東方明珠總裁凌鋼：內生增長與投資併購並舉
重組後的新東方明珠目前因商議重要事項再度停牌，記者日前獨家採訪到重組後的東方明珠總裁凌鋼，解讀其未來業務發展戰略、資本運作計劃以及未來生態模式。而凌鋼也坦言，東方明珠現有千億的市值當之無愧。
A股首度兩家文化傳媒類上市公司實現換股合併，也是中國文化傳媒和互聯網行業史上最大規模的併購交易。在經歷一年多的停牌、復牌、換股吸收合併、非公開發行股份購買資產、募集配套資金等所有流程後，王建軍接過了黎瑞剛手中的大旗，重組後上市公司已正式更名上海東方明珠新媒體股份有限公司，並於6月19日在上海證券交易所舉行揭牌儀式。
重組後的新東方明珠目前因商議重要事項再度停牌，新浪財經獨家對話重組後的東方明珠總裁凌鋼，解讀其未來業務發展戰略、資本運作計劃以及未來生態模式。而凌鋼也坦言，東方明珠現有千億的市值當之無愧，僅電視購物和電子商務板塊經營規模和盈利能力而言，快樂購利潤為東方明珠的2/5，卻已經近300億市值，如果單獨上市，加上龍頭企業的估值溢價，就新東方明珠旗下的電視購物與電子商務業務市值就可近千億。
上海東方明珠新媒體股份有限公司於6月19日在上海證券交易所舉行揭牌儀式
IPTV發展空間有限未來主攻互聯網電視
記者：百視通與東方明珠整合之後整體如何構架？能不能介紹下幾個核心事業羣的具體戰略呢？
凌鋼：我們首先定位是一個互聯網媒體生態企業，然後在這個定位上，我們的業務架構是內容、渠道與平台加服務三大板塊。內容板塊有影視製作、媒體制作，版權運營三個事業羣。通過這個板塊，既有自己生產的內容，又對接我們控股股東的節目生產能力，再有我們版權的運營和集成分發。我們是內容的聚合平台，通過各種方法，去聚合規模更大、門類更全、更有特色的內容，形成我們的核心競爭力。在渠道平台板塊中，我們有云平台與大數據事業羣，來統籌對接上市公司所有的業務，還有互聯網電視、渠道運營、有線電視、移動傳輸等渠道事業羣。
原來我們有視頻網絡，也是渠道。當然這次我們對視頻網絡要做一些重要的重組，把它與我們未來OTT（互聯網電視）的B2C戰略佈局做一個結合，通過視頻網絡的轉型，跟有關的智能電視機硬件製造企業一起做整合，來發展我們的B2C業務，形成B2C發展的商業模式和體制架構。
除此以外，服務板塊中有數字營銷及廣告、遊戲業務、視頻購物及電商、文化娛樂旅遊、文化地產等事業羣，都是我們業務架構的板塊和細分業務。所以我們把這三大板塊，通過線上線下的互動，來提升他們效能的協同、用户的協同、業務的協同，來提升它們的價值。
記者：互聯網電視事業羣作為新上市公司的核心之一，目前如何規劃？
凌鋼：互聯網電視這個核心業務不是一個事業羣能夠完成的，設立互聯網電視事業羣，着重是要圍繞這個核心業務解決平台建設問題。它必須建設一個極致、領先的平台，才能使我們粘住更多的用户。平台建設包括界面體驗、各種渠道的技術對接、它的內容生成和應用功能三個重點。用户拓展和商業價值的實現，我們都是通過渠道運營事業羣去解決。B2B是B2B渠道事業羣去解決，B2C將來會通過B2C的團隊來解決。大家通過功能協同最終實現互聯網電視3年以後3000萬有效越活躍用户的目標。互聯網電視是一個聯動問題，我們的事業羣不是簡單以產品為邏輯架構的，是以功能、市場領域為主來區分，是一個多維度的架構設計。
記者：百視通是中國IPTV業務模式的開拓者與創立者，目前用户超過2200萬，用户規模居全球第一，同時2014年年報顯示，IPTV和OTT業務也是百視通收入的主要來源，那麼現在佔比大概多少？
凌鋼：收入佔比68%多對應整合前的百視通，但現在不是了。IPTV現在佔的營收比例已經小多了，以公告的模擬合併財務報表的盈利預測為準，今年的IPTV整個的營收和盈利能力，從絕對數來講不低於往年，但是比例肯定大大降低了。重組以後IPTV只是上市公司的眾多新媒體產品和業務中的一個產品和業務，比例肯定低於全公司營收和盈利的50%。
記者：IPTV增長空間還有多大？
凌鋼：我不認為IPTV在目前條件下有很大的發展空間，所以現在我們轉型主攻OTT就是這個道理。我們重點發力互聯網電視，構建以互聯網電視為核心的業務生態系統，不僅因為互聯網電視T面臨巨大的發展空間，而是因為我們本身就是做“大屏”電視的，我們不僅擁有互聯網電視牌照，我們更是互聯網電視內容的生產商和集成商，具有幾十年從影視劇、綜藝到新聞、體育、紀實、動漫、少兒等電視內容的積累和過去多年幾十億元內容版權的採購，我們也是當之無愧的互聯網電視業務領頭羊。這個空間有很多政策和技術上的因素，是先天的格局決定的，跟原來的傳統業務不在一個點上。
探索大屏電視遊戲 打造聚合平台互動大小屏
記者：在遊戲方面，你們X-BOX與PS在國內的唯一運營主體，但是根據2014年年報，遊戲營收佔比僅為2.71%，未來如何促使它成為支柱業務？
凌鋼：因為前面所做的一切，都是在渠道的鋪設上。遊戲絕對不是一個賣機器的活兒，它是通過渠道的鋪設去發展遊戲玩家，也就是用户，通過遊戲內容的消費來產生收益。賣機器的錢肯定是很小的部分，賣再多也賺不了多少錢，根本的是要它把上面的遊戲內容運營起來，就是遊戲內容的生產和發行，這就是一個非常大的產業發展空間了。
我們為什麼要做遊戲呢？渠道很重要，有了渠道才有玩家。我們現在渠道鋪設的同時，要更注重內容的聚集。遊戲同樣有一個內容均衡的問題，特別是現在國產遊戲非常活躍。我們怎麼樣幫助國產遊戲的原創企業，進一步來提升他們的原創能力，我們怎麼把原來最普通、層次比較低的遊戲，進一步做提升，從手遊轉到電視遊戲中，電視遊戲轉到主機遊戲，按照這個邏輯來提升我們國內遊戲IP最後的價值實現問題。
現在有IP，光是一個版權，一個創意，你做不出來沒有用，最後要有結果出來，這個遊戲生產的週期非常長，我們要一步一步來做，有選擇、有策略、提供運行的條件做，這個都是我們現在要去努力的事情。我們經過一兩年的努力會有收穫的，今天不高，不等於明天不好。
記者：會有其他業務跟這個遊戲產生聯動，比如説用户導入？
凌鋼：當然。所以我們現在的遊戲不光在主機上，遊戲主機要和視頻有互動，視頻要跟遊戲有互動。我們現在着力想辦法打造一些大屏電視遊戲，體驗就很好了。PC的頁遊弄起來就不舒服，體驗也不好，現在基本上在走下坡路，現在手遊還可以，但是手機屏幕太小了。那麼我們就是從手遊往電視屏上轉移、提升，拿了一個手柄做，體驗就好了。
記者：那現在我們的主營業務有廣告、IPTV及OTT、也有遊戲、購物等，那麼這些板塊您認為怎樣的營收比例是比較理想的狀態？
凌鋼：這個要看發展的情況了，因為互聯網的邏輯，不是直接收費的邏輯，它是流量變現的法則。廣告、電視購物、遊戲、文化娛樂旅遊等等這幾個方面，將來是我們流量變現的大頭。不過，我們還是要堅持一個收費邏輯，就是付費牆還是重要的，問題是你怎樣利用好這個付費牆。關鍵你要有合理性，要有認同度。那麼我們當然做B2B也是為了這個去實現這個價值觀去努力的一個結果。所以從我們的營收結構來講，不能單純看IPTV收了多少錢，OTT實際收了多少錢，要看最終整體你的營收是多少。在非經常性損益不增長的前提下，我們要釋放更多主營業務的收入增長空間，不能靠非經常性損益去增長收益。當然我們還要用更多的資本運作的方法，比如定增來實現我們的價值。
記者：目前流量變現主要通過遊戲、購物等方式來體現？
凌鋼：我們希望，這是一個普遍最簡單的方式。當然今後的增值服務遠遠不止這些，包括健康、教育、生活服務、互聯網金融等流量變現應用服務，我們不僅在戰略上對標BAT，更是對標他們作為互聯網生態系統所有的流量變現商業模式。有兩個概念，一個是時間的講法，一個是空間的講法。也就是用户需要的我們都應該能夠提供給他；另外在時空上用户隨時隨地能夠享用我們提供的服務。
記者：6月初，百視通推了BesTV手機客户端，但類似的APP市場上已有不少。你們在這個節點入場的話有什麼競爭力？
凌鋼：我們做的是一個移動端的內容和應用的聚合平台，它不同於其他一般的APP都是單一的垂直產品。而且聚合平台所聚合的內容有獨特性，是別人不能複製的。比方講我們的影視點播，因為有版權，很多都可以手機裏面直接看，其他人很難複製；第二是直播回看，包括央視的、衞視的、上海地面頻道的、廣播的，我們東方廣播的阿基米德客户端就全部整合進去，這個人家做不到；還有視頻購物，第一財經的第一大頭條，它所有的分析報告、諮詢服務、數據都能夠來整體來看；另外我們還做了媒體社交平台叫哇啦，這個平台現在下載量已經超過1000萬了，除此之外其他單一平台的下載量也都是百萬級的；還有看看新聞網的視頻內容，查新聞特別方便，另外還有應用商店和遊戲。我們把這些全部整合在一起、打通，效應就不一樣，我們都是有版權的合作內容。
這個聚合平將來跟我們的OTT是互相可以協同的，可以把手機和PAD等移動終端裏面的東西甩到大屏，大屏裏面的內容也可承載到這個手機和PAD裏來。這個就是我講的要隨時隨地能夠提供用户所需要的服務，所以客户端對我們來説很重要，就是我們實現將來大屏小屏互動的一個重要載體。
我們在手機移動客户端策略是和在互聯網電視B2C端戰略佈局是緊密結合在一起的，近期我們會加快推進。
記者：這個載體它目前的下載量怎麼樣？對未來有什麼樣的預期？
凌鋼：現在我們剛剛開始。我們蘋果系統的APP版本要到本月19號才開放，是要經過審批的，現在是安卓的先開放。我們肯定要把它做成一定量級水平的一個下載量，因為我們如果跟這些用户都打通的話，功能實現轉化的話，做到這個不費力的。
未來將頻繁參與有線網絡定增達成獨家戰略合作
記者：百視通因為重大事項停牌，是什麼樣的事項呢？
凌鋼：就是圍繞實現我們的戰略目標，採取的一些具體舉措。比如我們現在推進互聯網電視的建設過程中，我們的做法是以B2B為主，帶動B2C。這個就涉及到兩方面，一是在B2B的這個道路上我們跟電信怎麼做，二是我們跟有線網絡怎麼合作。
我們之前參與了歌華有線的定向增發，簽了戰略合作協議。這個模式我們將在其他省市複製，未來我們要參與其他省市廣電的定增，然後跟他們形成一個DVB+OTT的戰略合作。通過這個合作，來確立我們B2B的戰略實施的支撐點和基礎。因為這個某種意義上講，在B2B的這個渠道的這個概念上，電信有很大的用户基礎，有線網絡是更大的用户基礎。我們怎麼把現在掌握的渠道，變為我們OTT的用户，對我們來説非常重要。目前全國有線網絡至少有3000多萬的雙向用户，那麼我們能不能通過努力，讓其中絕大部分跟我們有排他性的戰略合作。
記者：建立排他性合作？
凌鋼：對，我們跟歌華有線在OTT跟DVB是獨家的，我們希望之後的合作也是一樣，都是獨家的模式。我們今年會逐步通過資本加獨家業務合作的這個方式，去跟全國的有線網絡運營商建立這種業務的合作關係，而不是去控制人家的股權和經營管理，我們希望在業務上形成資源互補、利益共享的雙盈格局。
記者：現在我們帳面上現金很充足，配募資金就增加100億，未來三年可以變現資產差不多也還有100億，銀行授信額度也有幾百億。您也提到，通過資本併購和股權置換的靈活方式進行業務、架構的調整，那麼資金會運用在什麼地方？
凌鋼：我們資金使用方面已經有系統規劃，一方面我們募投資金項目都要落實，另外我們要推進資源整合、進一步完善產業鏈佈局上，還是要做一些列投資併購等資本運作。接下去我們會有大動作。
記者：接下去併購或者定增動作很多是嗎？
凌鋼：是的。
不做硬件“這是別人乾的事” 不認為樂視網是競爭對手
記者：百視通現在想打造一個互聯網媒體閉環的生態圈，目前進展如何？支付作為生態圈基礎，是否已經準備申請牌照？
凌鋼：從媒體傳播的渠道來講，我們是全牌照，是全國各個媒體當中最全的，東方明珠新媒體不僅是中國最早的第一批互聯網電視牌照擁有者，更是目前中國最大的互聯網電視運營商。我們在重組完成後，以互聯網電視為核心的互聯網媒體生態系統已經初步形成，我們不是從零開始打造，我們目前的生態系統2014年營業收入就接近160億，淨利潤近25億。對我們而言，不是想不想打造的問題，更不需要再對資本市場講故事，而是如何目前基礎上更上一層樓，通過優化運營、精細化管理和投資併購，使我們的生態系統佈局更加完善，用户更多、粘性更大、户均價值更高。因此，從這個意見上來説我們沒有競爭對手，競爭對手只是我們自己。
我們也認識到了第三方支付工具在閉環生態圈中的作用，我們正在做佈局。早在2011年，我們控股股東SMG就與中國銀聯成立了電視支付合資公司銀視通，已經獲得了第三方支付牌照。目前我們正在結合旗下電視購物與電子商務業務，就如何發力第三方支付業務與國內外合作伙伴進行磋商。如第三方支付業務方面。
記者：互聯網生態圈的概念很多公司也在實踐，比如樂視網，那你們跟他們會有怎麼樣的競合關係？
凌鋼：剛才説了，我們是牌照擁有方，我們不僅在市場上購買內容，我們更有控股股東SMG強大的媒體集團內容製作能力和幾十年積累的海量媒資庫支撐，我們的互聯網電視先由用户和潛在用户覆蓋已經遙遙領先，我們已經是中國最大的互聯網電視業務運營商，是中國互聯網電視“大屏”第一入口，從這個意義上來説，我們沒有競爭對手。同時，這個市場太大了，樂視可以按照它的思路去做事情，我們可以按照我們的思路去做事情。現在關鍵的不是我們跟他們去爭什麼東西，而是看最後的結果，誰手裏拿的資源更多、更好、更全。我們不去評價它，這個市場去評價。當然人家怎麼做你有所瞭解，也是需要的。但是不因為別人怎麼做而影響到我們，而且我們自己要有定力，我們按照我們既定的方針思路戰略去實施就完了。
記者：百視通會試水手機電視這樣的硬件領域嗎？
凌鋼：我從來不願意自己做硬件。這是別人乾的事，不是我們乾的事。但這並不等於我們不會發力互聯網電視B2C業務。過去我們發展策略是B2B為主、B2C為輔，但近期我們會做重大調整。
快樂購市值近300億 營收和利潤我們是快樂購的2.5倍
記者：百視通已經達到千億市值以上，將近兩千億了，是僅次於BAT和京東四家互聯網企業，未來對公司規模有預期嗎？
凌鋼：我們不可能對一個市場價值去做判斷，這個股價是市場給的，不是公司領導人決定的，但是我們會做好自己的工作，讓市場正確來估價我們的市值。當然我們堅信市場會給予我們更高估值，因為我們無論在哪個系統領域、整體架構，我們目前的市值是當之無愧的。我舉一個小例子，上市公司裏面就光一個電視購物與電子商務的業務板塊，跟我們對標但排在我們後面的快樂購，它只是我們的五分之二營收和利潤。而它這麼一個單一業務的股價市值，最近就突破300億，你説我們應該估值是多少？而電視購物和電子商務事業羣只是我們10多個事業羣中的1個，其他的就不談了。
記者：現在處於業務整合狀態，以後是不是有分拆業務的這個趨勢或者可能？
凌鋼：目前沒有。目前階段主要任務是整合優化，充分發揮綜合性傳媒娛樂集團的規模及經效應和協同效應。
記者：阿里入股第一財經，第一財經作為SMG旗下頻道，未來跟上市公司會有哪些協同？
凌鋼：一財這個是我們SMG媒體的一個衍生業務。我們SMG媒體的未來是什麼呢？是內容生產。第以財經媒體業務生產衍生業務涉及到阿里的相關的數據業務。因為我們通過阿里的間接入股，然後是第一財經，然後是大家共同來成立一家財經數據的運營公司。推進這個數據的應用，財經數據運營的這個產品是一種嘗試，我覺得也是蠻好的，也是體現了我們雙方優勢的互補了。阿里有它數據的資本，我們有開發這些數據的能力和傳播這些數據的渠道。所以與阿里做這種合作，我覺得絕對是一個好事情。那麼至於跟上市公司有什麼關係，這個我現在還看不出來。它們就是一個產品，做內容產品的一個企業。當然我們也希望在業務上有更多對接，我們可以作為它的一個傳播渠道，那麼至於將來在資本上怎麼合作，這個現在還沒考慮過。
記者：現在新上市公司是一箇中宣部試點，想問一下具有國資背景的SMG集團提供了哪些資源支持？
凌鋼：上市公司是一個獨立市場主體，我們跟控股股東事實上是協同發展，大家互相藕合的這樣一個關係。我們不能同業競爭，這是基本規矩，於是通過藕合關係來解決產業鏈資源的對接問題。現在上市公司用一句話講，就是SMG唯一的產業和資本運作平台，集團主要是做內容生產和傳統媒體的播出，這是它兩塊最主要的業務，其他的所有的業務全部在上市公司。我們要依靠它的內容生產來對接我們的平台，獲取我們所需要的內容，提升價值，大家都是市場交易。
記者：現在因為這個百視通要改名成“東方明珠新媒體”，這對品牌有影響嗎？
凌鋼：品牌有兩個維度，一是企業品牌，二是媒體產品品牌。企業品牌肯定是要改成東方明珠的，因為東方明珠無論從哪個角度講影響力更大。但是新媒體品牌我們還是用百視通，用BesTV，這是法定的。原來百視通是媒體品牌跟企業品牌一致，現在我們就要把百視通作為一個新媒體品牌來對待。
記者：明年上海迪士尼開園，我們作為國內迪士尼深度合作方，怎麼能把這種競爭優勢變為收入優勢？
凌鋼：迪士尼關聯度從幾個方面講，第一本身這個SMG是迪士尼中方公司的股東之一。第二本身我們在業務上，上市公司在業務上跟迪士尼有密切的關係，我們跟迪士尼也成立合資公司了，特別未來在影視製作、衍生業務開發、新媒體的運作上，肯定會跟動漫有關係。而這些業務更多關係在上市公司，不排斥未來有進一步的衍生業務合作。
19日新東方明珠揭牌後研究股權激勵計劃
記者：重組後上市公司今年吸足了眼球，但注意力也意味着巨大的期望和壓力，目前面臨的困難是什麼？如何解決？
凌鋼：我們整個進程還是比較順利的。因為這次兩個上市公司重組特別複雜，兩個上市公司重組，四家企業注入，100億資金的定向募集這三個事情在同一個時點。第二是體量也太大，我們從整個資產重組的交易額來講，可能是比較大的一家，很少有人超過我們。
光是證監會拿到批文到正式地把所有法律手續做完，用了兩個月的時間，中車他們只是兩個公司合併這麼簡單的一件事，也差不多用了兩個月的時間，比我們早幾天。我講一個小故事，我們注入公司的原股東轉成上市公司股東，其中一個人在最後辦手續時發現他沒有股票帳户，他當時人在北京再把他找回來辦開户手就續花了不少時間。另外要理清我們的業務架構、理清我們的組織體系，重新定位我們的企業性質，也不是件容易的事情。不像中車很簡單，它是一個單產品企業。
經過各方面的努力，現在把一個新的企業的體制架構做到法律手續全部完成，19號正式揭牌進入一個全新的狀態。19號我們召開第一屆股東大會、第一屆董事會，確定高管。
記者：新上市公司肩負集團戰略轉型、業態創新、技術孵化、資本投資的使命，現在內部人員的整合進行的如何？
凌鋼：人的整合還不是太大的問題。因為所有的員工，都能在這個業務架構調整和組織體系調整當中，尋求到他們對應的位置，我們逐步都有安排。東方明珠這個撤牌的公告一發，我們就立即啓動了兩個上市公司總部的合併，非常迅速就兩個禮拜時間，就把原東方明珠的總部人員全部到百視通來辦公，基本形成一個上市公司新的總部體制架構的運行體系。而我們有7000個員工，人員流動很正常，但是人員沒有因為上市公司的重組，又發生更大的異動。現在創業潮的新高潮當中，我們也做了很多工作，走的也是個別。
記者：百視通以互聯網電視為入口，拉動遊戲、廣告、購物等業務的變現，如何解決人才儲備？股權激勵吸引人才的進展如何？
凌鋼：我們所有新的業務都是有基礎的，所以我們選擇的人，是熟悉和能夠運作這些業務的人。至於股權激勵，我們要確立股權激勵標的的前提，就是我們19號要敲鑼，確立新上市公司，否則標的也不完整。我們完成了這個所有的法定手續以後，會進入到股權機制啓動階段，然後我們要跟各方面來研究具體方案，再報中宣部認可以後走法律程序。我們一定會抓緊來推進這件事情，這對我們的機制的形成非常重要，也是公司市場化運營的重要支撐。
編輯：vian