東方明珠總裁解密網際網路生態大戰略：與BAT終有一戰？
我們是一家新型的網際網路生態企業，是SMG唯一的產業與資本平臺，目的是構築以網際網路電視為核心的網際網路媒體生態系統。
“我們是一家新型的網際網路生態企業，是SMG唯一的產業與資本平臺，目的是構築以網際網路電視為核心的網際網路媒體生態系統。”上海東方明珠新媒體股份有限公司總裁凌鋼接受專訪時說。
構建網際網路生態企業
經過重組，百視通和東方明珠已更名為上海東方明珠新媒體股份有限公司，復牌當日市值超過1600億元，在全球的上市傳媒巨頭中排第九，在中國網際網路企業中僅次於BAT和京東。
某種程度上，如果依舊想在未來的媒體競爭和跨界競爭中保持優勢，建立大規模、多維度的生態系統式企業是東方明珠的唯一選擇。
“首先可以明確的是，重組後的上市公司一定是基於網際網路大產業當中的生態系統，絕對不會是封閉性的。我們的目標是營造一個網際網路傳媒企業的生態圈，但是與BAT是有差異的。我們定位和根基是傳媒，以此進入網際網路產業。從TMT行業發展趨勢來看，我們和BAT最後必然是殊途同歸，不僅僅是交集，只不過起源不一樣，但商業模式均是基於開放生態系統的流量變現”
凌鋼認為，要真正做到網際網路轉型，必須要按照網際網路產業的規律，即構建網際網路的生態企業。“網際網路的特性是互動和開放，意味著廣泛的對接、聯絡，而不是孤立的自我的東西，它的業態和產品形式不是現在已經固定的模式。”
他同時表示，中國的文化企業有一個非常明顯的特點，就是停留在垂直細分領域。這種思路與網際網路的發展趨勢存在不一致，因為網際網路最終的龍頭一定是生態企業，垂直領域的企業只能為這些龍頭去打工，做生態系統的附庸。
這顯然意味著之前長期存在的相對分散、固執挖掘垂直細分領域的“小巨人”模式有悖於網際網路的發展趨勢。
網際網路化組織再造
於是，在兩個上市公司重組過程中，凌鋼對於新上市公司的組織架構進行了大規模的調整。“我們必須按照生態企業的要求來形成我們的業務架構、組織體系和我們的運作邏輯，這是必須的。如果我們還是自己一畝三分地搞一個很封閉的東西，那就有問題。”凌鋼說，“現在的策略就是打造平臺。平臺最大的特點是開放性，對接各種資源、共同實現價值。”
根據他的介紹，東方明珠將按照網際網路體系實現專業化的運營管理，目前其運營組織體系主要分為內容、渠道與平臺、服務三大板塊以及14個事業群。在業務層面，這些事業群涵蓋了影視製作、版權採購、電視購物、無線傳輸、有線電視、網際網路電視、移動廣告、遊戲主機、文化旅遊和文化地產等眾多業務模組。
可以看出，東方明珠的改革邏輯在於透過強化不同業務板塊以及事業群之間的聯動和協同關係，從而將各自的業務優勢在上市公司層面轉化為平臺意義和生態意義上的轉型能量。
例如在內容業務板塊，凌鋼如是說道，“透過這個板塊，我們將全面對接SMG智造，既有自己生產的內容，又對接控股股東的節目生產能力，再有版權運營和整合分發能力，我們就建立了內容的聚合平臺；再透過各種方法聚合規模更大、門類更全、更有特色的內容，形成我們的核心競爭力。”
以內容為基點
作為一家脫胎於傳統內容生產者角色的網際網路媒體巨頭，凌鋼深知大規模的優質內容在上市公司未來商業模式中的重要地位。根據官方介紹，重組完成後的東方明珠目前擁有超過4萬部電影版權、20萬集電視劇版權、1萬部動畫片版權、5000多部紀錄片等精品專題節目，每年能運營超過1800部最新院線電影、大片，超過1萬集熱播劇，已積累精品版權超過45萬小時，其中高畫質版權近15萬小時，率先建成中國最大的標清、高畫質版權片庫。
同時，背靠SMG的東方明珠還在透過採購版權的方式擴大自身的內容優勢。未來三年，加上募投資金在內，除了大規模的自制，東方明珠和SMG每年花在影視劇等版權採購上的平均支出將近20億元。
“強勢的內容本身也是流量的入口，重組以後的上市公司將透過內容聚合與產業投資打造內容的競爭力，成為內容規模最大，綜合能力最強，內容優勢特點明顯的網際網路媒體企業。”
根據SMG的整體改革計劃，東方明珠將在近期與SMG共同來投資建設集團的網際網路節目製作中心，並且保留將之後孵化而出的內容生產能力和優質資產再度注入上市公司的可能性。此外，新東方明珠還將在版權引進以及聯合開發方面與國內外版權擁有方進行全面合作。
做聚合平臺
除了強化自有優勢，凌鋼同樣也在借鑑著BAT等網際網路企業的成功經驗，“我們學習阿里精神，就是學習它的生態精神。”2015年6月，在與阿里巴巴創始人馬雲的飯局上，面對那些仍然不瞭解新東方之珠未來轉型的阿里高層，凌鋼形象地對比了兩家巨頭之間的相通之處。
“我們的定位也是網際網路生態，也是要做一個聚合的平臺，在平臺上為所有做事的人提供條件和基礎，還可能與他們有比較深的捆綁和合作。這和阿里的天貓和淘寶的模式一樣——提供平臺，讓所有人自由發揮。”
凌鋼曾這樣介紹東方明珠“共建共享共贏”的生態系統建設思維：
“我們透過兩個層面與合作伙伴進行合作，首先要用好上市公司這個產業和資本平臺，做好一切可能的資本運作，透過資本併購、股權置換等靈活方式進一步完善產業佈局和業務架構；其次要開展廣泛的業務合作，各地有線網路的運營商以及有關的硬體廠商都是我們的合作伙伴。我們會對接資源、做好平臺讓合作商獲得利益，實現共贏。”
實際上，在中國網際網路行業向生態級別進化的過程中，“開放還是封閉”再度成為了一個新的行業命題，甚至是“數字戰爭”時代殘酷競爭的隱喻——為了能夠佔據更多的領地，在資源配置過程中存在明顯差異化的巨頭們，或者堅持自我修建堅固的“護城河”，或者攜手打造“大聯盟”。
面對此類選擇，凌鋼將新東方之珠的改革邏輯推回到網際網路思維的起點。“網際網路的特性就是開放和互動，意味著廣泛的對接，而非絕對的自我內部建設。雖然今天我們可能對網際網路的認識還沒有完全，但是發展趨勢已經放在我們面前了，網際網路是所有人參與的一場互動，應該與所有相關產業實現對接和聯絡。”
編輯：yvonne