萬達併購AMC文化出海：今年收入或達200億
5月21日，萬達與美國AMC娛樂公司（下稱AMC）簽署協議，以26億美元收購全球排名第二的美國院線AMC全部股權，其中包括承擔AMC近20億美元負債，AMC實際股權作價不到7億美元。9月4日在洛杉磯舉行的交割儀式上，萬達又宣佈再向AMC投入5億美元作為運營資金，第一筆5000萬美元已經到賬。
至此，在中國各大城市做商業地產的萬達，為AMC共斥資31億美元，成為中國民企最大宗海外併購。此前在2010年，吉利汽車曾以18億美元收購沃爾沃100%股權，2012年1月，三一重工宣佈以26.54億元收購德國機械工程巨頭普茨邁斯特90%股權。
王健林在哈佛對AMC的收購進行了詳細解釋，並談及他對中國企業全球化的理解。一位聽眾提問：收購一家連續多年虧損、且在美國屬於夕陽的企業，將給萬達帶來哪些經營風險和挑戰？
“中國有句古話，叫富貴險中求。”王健林回答，“如果所有人都認為這件事可以幹，那麼這件事情一定不能幹。無論是前瞻性還是判斷力，只有少數人判斷對一個事情，敢於去做，這個事情才有可能成功。不管是成功，還是失敗，我們都願意試它一下。”
財報數據顯示，AMC擁有346家影院，5034塊銀幕。其中IMAX銀幕128塊，3D銀幕2208塊，是全球最大的IMAX和3D銀幕運營公司，其影院集中在北美大型城市中心地帶，擁有北美票房最多的50家影院中的22家，包括票房最高的3家。加上萬達院線在中國各大城市的814塊銀幕，萬達集團將在中國和北美擁有5848塊銀幕，一躍成為全球規模第二大院線運營商，僅次於擁有523家影院、6587塊銀幕的美國帝王娛樂集團（Regal Entertainment Group）。
這宗交易在中國文化產業跨境併購尚屬首次。美國海外投資委員會（CFIUS）數據顯示，2008年-2010年，中國企業在美國共完成16次併購交易，其中製造業8次、採掘業和公共事業建設4次、金融和信息服務業3次。如今，萬達補上了中國在文化產業領域的跨境併購缺憾。
王健林坦言，“國際併購歷來比較困難，但是看世界500強，找不到一家企業是完全沒有併購，自己做起來的。所以這個事必須做。”在外界看來，此次收購作為中國文化產業的“出海”突破，為未來中國文化輸出埋下伏筆。
萬達在全球文化娛樂領域收購的步伐將不會停止。在接受《財經》記者專訪時，王健林透露，正與至少三家全球重要院線洽談收購事宜：“我們已經宣佈到2020年希望佔到全球20%的市場份額，現在併購（AMC）後，明年能佔到10%，還有10%的空間。靠自身發展完全實現不了這個目標，所以還是要併購。”
據他介紹，未來的收購將集中在歐洲和南美地區，收購規模不會像AMC這麼大。他相信，院線市場份額的不斷擴大會產生組織模式的創新，“那個時候你會發現有新的盈利增長點。”
“昂貴”的交易
萬達收購AMC的談判，持續了兩年有餘。
“最大的困難就是它們隨時隨地要上市。”王健林對記者説。經過複雜的股權變動，2004年，AMC被阿波羅等五家股權投資基金所把持。而在與萬達談判之前，五家基金已經將投入的資金收回，談判期間基本是“零成本”持股，它們試圖讓AMC上市套現。
萬達的出現，打亂了它們的佈局，於是收購價格成為焦點。“這是一個比較艱難的選擇，又要談個好的價錢，又不要它IPO.”王健林説。在一些業界人士看來，萬達出價偏高。一家央企金融控股公司的基金負責人向記者表示，“新的文化產業能否儘快形成有收益的規模，還要看下一步的整合和併購。”
但在萬達看來，兩年談判已經沖淡了收購成本。雙方開始談判的2010財年，AMC實現6979萬美元的盈利，公司估值比現在高；2011財年，AMC受高昂放映成本、租金和折舊費用所累，虧損1.23億美元，公司估值因此迅速下降。
接近此次交易的一位財務專業人士透露，2010年底萬達試圖出價12億-13億美元收購AMC全部股權，被AMC股東拒絕，因為股東們認為2011年AMC的情況會好轉，可以再衝擊IPO.“結果2011年的（經營）情況仍然不好，估值一直往下掉，最後收購的時候股權只值7個億了，便宜了將近一半。”該人士説。
王健林對此則另有道理：“如果（價格）不合適，我們不會出手這麼大的。”不包括5億美元運營資金，萬達以26億美元（含20億美元負債）的價格收購了5034塊屏幕，平均每塊屏幕的價格在51.65萬美元，約合人民幣327萬元。而根據同期企業價值計算，規模最大的帝王娛樂集團和第三名喜滿客影城（Cinemark Holdings）每塊屏幕分別價值62.51萬美元和81.6萬美元。
王健林在哈佛演講時介紹，在美國新建一個影院項目，50多萬美元一塊屏幕的綜合造價根本“下不來”；可參照對比的是：在中國投資一塊屏幕的成本約400萬元人民幣。王健林説：“所以從規模的角度來講，我們認為不吃虧。”
AMC在影院資產方面的優勢亦被業界看好。國內首家娛樂產業研究機構藝恩諮詢的專家彭侃分析，AMC平均每家影院有14.3張銀幕，這在北美是最高的，這些影院基本集中在美國大中城市的核心地段，與附近商業業態相結合，成為AMC經營的一大優勢。
對AMC而言，萬達的收購改善了其資本結構，使其從債台高築的高危運行模式中解脱出來。2004年被阿波羅等私募基金收購時，AMC負債率81.35%，八年來，新股東們並沒有緩解其資金之渴，而是讓AMC不斷髮債將雪球滾大，以便將投入的資本金抽出。截至2012年3月29日，AMC的資產由八年前的15.07億美元增至36.38億美元，負債率達95.77%，新增的20多億美元資產由高槓杆翹起。
王健林表示，資本化是降低風險的途徑之一：“我們沒有對AMC做什麼大手術，給它資本金可以降低負債率，提高評級標準，它的募資就會更便宜。”而萬達也不急於每年從AMC拿幾千萬美元回去，他們容許AMC的管理團隊再投資、再發展，增加資本的分量。
截至今年3月29日，AMC還有22.09億美元的未償債務，其中包括7.91億美元優先次級債、7.67億美元的高級抵押貸款和5.88億美元優先票據等。而按萬達的收購承諾，AMC在未來數年可將這20多億美元債務還清，同時獲得萬達提供的5億美元運營資金。
穆迪6月19日的評級報告稱：“萬達的現金投入可以幫助AMC在開發‘餐廳影院（Dine-In Theater）’時降低風險。同時，萬達的收購也對AMC的信用評級有所幫助。”當天，穆迪還將AMC的評級由“負面”調至“穩定”。
此次交易的代價和潛在風險仍不確定。萬達進軍面臨挑戰的美國放映業，如果僅僅在產業鏈終端上博取市場份額，難以體現收購的戰略價值，何況AMC仍有較大盈利危機。彭侃認為，萬達從中國本土企業變為國際化企業集團，國際知名度和品牌價值得到了極大提升。但如何利用AMC作為萬達在美國開拓其他業務的跳板，尚待觀察。
盈利挑戰
雖然具備不少優質資產，AMC近兩年的經營情況不容樂觀。
截至2012年3月29日，其總資產36.38億美元，負債34.84億美元，這一財年淨虧損8199萬美元。相對於上一財年，AMC的虧損有所減少，主要得益於票房分賬收入增長，但這更多依賴市場和上游製作方、發行方的內容突破。
財務數據顯示，AMC的成本結構沒有發生明顯改善，電影放映成本的增長速度比票房分賬收入的增長要快，營業費用也在上升，虧損在所難免。
王健林9月8日在哈佛坦言：“如果永遠虧損的話，光有規模也沒有什麼賬算。”他表示將對AMC進行一番制度調整，“給一個穩定的工作崗位，給一個機制，就什麼都行了。”
收購完成後，萬達與AMC現任40名管理層人員大多簽署了中長期合約，萬達僅派一名聯絡代表，但這並不影響萬達對AMC的管控。知情人士透露，AMC董事會五個席位中萬達佔三席，另有一名獨立董事和AMC總經理。此外，萬達與AMC共同進行半年軟件開發，將AMC數據與萬達信息中心對接，便於萬達即時瞭解AMC的經營狀況。
所謂機制，王健林透露只要AMC能創造利潤，萬達將拿出AMC利潤的10%獎勵其管理層：“我賺的錢，原則上不拿走，在美國繼續擴大投資。”他相信，這些看起來“小小的”制度變革，將給AMC帶來“翻天覆地”的變化。“可能2年－3年不一定好，但完全改造創新後利潤會提升上來。”王健林説。隨後他又補充道，“這個團隊告訴我們，今年就會有比較好的盈利。”
收購AMC，也是萬達反向提升管理實力的機會。動畫產業運營專家胡宗京分析，AMC擁有先進的評估、管理和調研模式，對影片的市場效果有比較科學的反應和記錄。“這種管理方式的輸送是不能用錢來衡量的。萬達通過收購去學習差異，關注消費者市場，在市場放開之前先把管理做實。”胡宗京説。
而在電影業界看來，新技術的發展將使傳統院線盈利面臨更多挑戰。北美影業目前仍佔全球三分之一的票房收入，但作為產業鏈末端的院線卻處在調整和轉型階段。穆迪報告指出，過高的固定成本和來自新媒體的競爭，會使觀影人次的增長速度低於人口增長速度。
美國電影協會2011年報告指出，過去十年，北美觀影人次在逐年下降， 2002年是15.7億人次，2011年為12.8億人次；每年的人均觀影次數也從5.2次下降到3.9次。家庭影院、手機、平板電腦等多媒體終端以及放映平台多元化，將使觀影人次進一步下降，院線票房分賬將受影響。
萬達院線總經理葉寧對記者表示，美國電影市場成熟、穩定，AMC的問題是怎樣突破自己，在新媒體看電影的方式和傳播條件越來越成熟的情況下，能夠繼續吸引美國觀眾。
院線之間激烈的競爭，令AMC扭虧為盈頗為艱難。一位影業人士認為，電影內容、發行、放映三段鏈條構成整個產業，一榮俱榮，一損俱損。像美國這種成熟市場，銀幕發展到一定階段以後，內容就成為決定性因素。
彭侃指出，發行商和放映商之間的議價，由發行商和每家影院單獨談判。根據美國反壟斷法，每部電影在每家影院的發行要簽訂單獨協定。“當然由於發行商和影院間是長期合作的關係，在談判中也形成了一定的慣例。”彭侃説，重磅大片上映時，發行商通常會佔優勢，甚至可以對放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定“保證金”。
一位長期從事影視文化產業研究的專家對《財經》記者表示，美國的票房分賬模式和中國不同，中國政府規定院線六成、片方四成；美國完全是市場談判，加之老電影院又多，競爭自然激烈。“好的電影少，好的電影有定價權。”
萬達收購AMC會否改變其經營並出現新的增長點？王健林在哈佛演講時稱，這有賴於未來三年時間的證明，“也許我會成功，也許我會失敗”。#p#副標題#e#
文化“走出去”契機
多年來，以商業地產起家的萬達集團，欲在文化娛樂產業大展拳腳，一切亦從“地”開始。
院線作為萬達文化產業板塊最重要的組成部分，其發展壯大頗有點“逼上梁山”的意味。多年前，在規劃建設各地的萬達廣場時，僅出於吸引人流量的考慮，萬達廣場的商業配套加入了電影院。萬達計劃引進院線合作者，就像引進沃爾瑪、百盛、新世界等知名零售商一樣，有品牌，能長駐，且租金穩定。
萬達很快發現，當時中國並無現代化經營的多廳影院，更遑論院線連鎖經營了。為此萬達於2003年與希望打入中國市場的華納兄弟成立合資公司，開始經營華納-萬達影院。
然而，由於美國管理者對中國市場解讀不夠，照搬美國院線經營理念和模式，影院一直虧損。2005年開始，中國針對外資的相關政策有所調整，欲謀求大比例控股的華納兄弟心灰意冷，退出中國院線市場，將影院扔給萬達。
無奈接手影院的萬達集團，通過削減成本，將院線扭虧為盈。近年來，中國電影業開始復興，票房增長可觀。萬達影院隨着遍地開花的萬達廣場越來越多，2009年成為中國最大院線系統，並開始走出萬達廣場，滲入非萬達地產中拓展院線領地，成為萬達集團旗下相對獨立做大的文化產業。
葉寧告訴記者，萬達院線脱胎於萬達商業中心，跳出了院線和影院之間的加盟關係，“當下面的影城全是萬達自己投資的， 萬達對每一家影城的管理就變得非常重要，這就是連鎖化管理的本質，要有統一的標準、品牌、策劃和市場營銷。這就是萬達院線為什麼能活下來，還成長得很好的原因。”
除了院線，萬達在武漢等地推出的大型演藝秀，也是基於當初各地興建的中央商務區。為了使之更具創意，萬達增加了演藝業務。
直到去年底，萬達在文化產業的拓展主要還是為了配合萬達商業地產或旅遊投資，“無心插柳”而規模漸長。但此次收購AMC則有着新的意義，王健林接受《財經》記者專訪時表示，這是萬達在文化產業上首次主動大投入，今後將更加主動、自覺地發展文化產業，加大相關投資。
外界隨後注意到，萬達此次收購AMC得到了中國官方有關部門的默許和鼓勵。5月21日，全國工商聯主席黃孟復、中宣部副部長孫志軍、國家廣電總局副局長田進等領導出席了萬達與AMC的簽約儀式；中國銀行、工商銀行、中國進出口銀行等多家大型國有銀行也明確表示，將對萬達的併購給予融資支持。
一位接近影視管理部門的權威人士透露，相關部門對萬達收購AMC的態度是“樂見其成”，因為從長遠來看，這對於中國文化、尤其是電影作品的全球傳播有很大好處，是中國文化產業全球化的重要進展。該人士同時強調，“收購決策和進展由企業自行完成，管理部門提供必要的支持和便利。”
相關部門積極態度的背後，是中國做大文化產業的政策思路。2011年4月，中國文化部出台了《關於促進文化產品和服務“走出去”2011-2015年總體規劃》，鼓勵各種所有制、不同規模的文化企業走向世界。有關部門將加強對有國際市場潛力企業的扶持，為扶持文化產品和服務“走出去”提供資金保障，對重點企業和項目的海外市場推廣準備和實施工作進行專項獎勵。
正是在此前後，萬達增加了對文化產業的投入。今年6月18日，萬達集團宣佈在北京成立萬達文化產業集團，將整合萬達旗下文化資源，打造統一品牌。
王健林向記者透露， AMC將是該文化產業集團下屬十個公司之一。此外，該集團還將包括萬達院線、演藝公司、影視製作公司、連鎖娛樂公司、電影科技樂園和媒體等業務線。
萬達集團總裁助理劉明勝透露，這些均是幾百億元的項目，前期設計基本完成，2014年將會投入市場，之後還會陸續在文化產業方面有不小投資。比如近期萬達將宣佈在北京投資數百億元，建設一個電影樂園。
也有專家認為，萬達收購美國院線後，可能會走向製片。因為收購院線就控制住了放映。如果萬達與好萊塢合作推出一些影片，既能在中國放映又能在美國放映，是社會效益和經濟效益雙豐收。
一位接近萬達的知情人士證實，王健林9月初赴美期間，與環球電影公司、索尼電影製片公司、迪士尼、二十世紀福克斯公司和華納兄弟公司等美國頂級電影製作公司均有接觸，“將來可能會在製片方面有一些新的合作。”9月14日，福克斯娛樂集團高管稱，他們與萬達就在華合拍電影接近達成協議。
電影諮詢公司Pacific Bridge Pictures合夥人甘敏中（Robert Cain）則提醒稱，中美合拍片尚未有成功先例，中國製片商還不理解制作一部成功的商業影片需要投入多少精力和時間，尤其是好的故事創意。
而在一些文化領域權威人士看來，輸出中國文化比轉向電影製片的路更難走。萬達稱暫時並不會藉助AMC的院線資源直接輸出中國電影。王健林説：“關於文化‘走出去’我壓根兒就沒想過，還早着呢，‘引進來’還差不多。”
葉寧指出，中國電影的內容創造與美國有很大差距，而內容創造必須尊重不同的市場，不能是強制的。這在好萊塢已經非常成熟。若萬達把這一塊做強做大，就是把中國電影做強做大了。
事實上，中國電影在美國觀眾、甚至在美華人羣體中的接受程度都不理想。《無極》《夜宴》《赤壁》等華語影片，在美國票房均較為慘淡。外國影評家批評這些電影太過西化，劇情老套，令美國觀眾產生審美疲勞。但與此同時，好萊塢近幾年卻不斷利用中國元素取得成功，比如《功夫熊貓》《花木蘭》等。
目前萬達僅向AMC派一名聯絡員，也無法強制AMC放映中國電影。因此，業界分析人士認為，儘管萬達搭建了輸出中國文化的電影渠道，但要想實現真正的文化“走出去”，還有賴於電影內容創作質量的提高。
據估計，萬達今年文化產業收入將達200億元人民幣左右，而集團總收入已逾千億。劉明勝透露，萬達的目標是，2020年文化產業收入在萬達集團總收入中的佔比達60%。
這需要萬達各項文化娛樂產業快速發展。有業內人士認為，萬達的商業地產資源，是其電影樂園和文娛中心項目非常重要的砝碼。在一項以地和人為最重要成本的業態裏，萬達沒有土地和房租包袱，可以輕裝上陣爭取快速盈利。
短期內，萬達文化集團並沒有借力資本市場的計劃。王健林介紹，先要把文化產業組合起來，幾塊文化資產中肯定是萬達院線先上市。具體的方向，他説，“原則上不會考慮海外資本市場”，“中國企業在美國遭遇了這麼多做空和誤解，對這樣一個市場我們興趣不大。”