芒果TV再度衝擊上市 廣電改革三重門是否已經打開？
這意味着，湖南廣電旗下規模最大的經營性資產芒果傳媒將重新衝擊上市，芒果湘軍重啓廣電改革的資本門。
6月4日，湖南廣電控股的上市公司快樂購發佈公告，擬收購同一控制人湖南廣電控制的五家公司全部或控股股權，但交易方案尚未最終確定。這五家公司為芒果傳媒旗下快樂陽光（芒果TV）、天娛傳媒、芒果娛樂、芒果影視和芒果互娛。這意味着，湖南廣電旗下規模最大的經營性資產芒果傳媒將重新衝擊上市，芒果湘軍重啓廣電改革的資本門。
此前的2016年8月，湖南廣電也曾計劃將芒果傳媒所屬7家公司打包注入快樂購，隨後，這一打包上市計劃被迫中斷。
值得注意的是，湖南廣電再次衝擊上市前的一個月，包括芒果TV、快樂購、原湖南廣電控股資產電廣傳媒均發生了頻繁的人員和資產變動。5月3日，電廣傳媒曾發佈公告稱，湖南廣電將其持有的電廣傳媒全部權益無償轉讓至網控集團，湖南廣電為快樂購引入芒果傳媒旗下資產解決了同業競爭的問題。同時，湖南廣電副台長&芒果傳媒副董事長陳剛、芒果傳媒總經理&天娛傳媒董事長張勇進入快樂購新一任董事會候選人行列。
這些變動釋放着強烈的信號：湖南廣電對再次衝擊上市做好了萬全準備且勢在必得。
芒果傳媒的使命
“芒果系是一個善於打持久戰的組織體”，原芒果 TV董事長聶玫的這句話同樣適用於湖南廣電的第三輪改革。這場改革啓動自2010年，曠日持久，但始終懸而未決。
從以湖南衞視為核心，到湖南衞視+互聯網視頻芒果TV雙核驅動，以快樂購為資本運作平台、將經營性資產打包上市為核心目標的第三輪改革，持續了近十年後，褪去曾經的先鋒色彩，多了守衞者被迫改革的色彩。
快樂購成立於2005年12月，2015年1月21日在深交所創業板公開上市，是A股第一家電視購物上市公司，也是除電廣傳媒之外，湖南廣電旗下的第二家上市公司。截至8月20日，芒果傳媒是快樂購的最大股東，持有43.12%股份。
芒果傳媒成立於2010年6月。當時湖南電視台和湖南廣播影視集團合併，形成新的湖南廣播電視台，湖南廣播影視集團的全資子公金鷹控股更名為“芒果傳媒”。
湖南廣電將芒果傳媒視為第三輪改革的資本運作平台，除快樂購之外，芒果傳媒還有芒果TV、金鷹卡通、天娛傳媒、芒果娛樂、芒果影視、芒果互娛、天娛廣告7個子公司，涉及產業鏈上下游各個層面。天娛傳媒、芒果影視文化、芒果娛樂擁有藝人經紀+內容製作的業務板塊；天娛廣告負責廣告營銷服務；芒果互娛佈局了遊戲製作和發行業務；芒果TV和金鷹卡通則分別佈局互聯網視頻、兒童電視等新型渠道。
芒果系第一代改革者魏文彬對芒果傳媒的成立寄予厚望。“有了新的市場主體，你説我們什麼不能做呢？卡通不能做？動漫不能做？電影不能做？晚會不能做？主題公園不能做？大片不能做？紀錄片不能做？什麼都能做。”
此後，芒果傳媒旗下的天娛傳媒簽約選秀藝人、做自制劇《一起來看流星雨》、做綜藝衍生電影《爸爸去哪兒》，都一定程度上實現了魏文彬所做的這種預設，由天娛傳媒出品的《爸爸去哪兒》，製作週期僅僅兩週，卻在春節檔拿到了近7億的票房。
芒果TV在全面對接湖南衞視內容資源，推行獨播的策略下迅速崛起，成為國有體制範圍內最成功的互聯網視頻平台。呂煥斌在2016年12月8日的第四屆中國網絡視聽大會上曾再次強調芒果TV作為核動力的重要性，“目前，芒果TV已經躍居國內視聽行業的前5位，全終端日活用户4700萬，移動端激活用户4億，海外覆蓋超過1千多萬用户，僅就日活量來説芒果TV已經超出一般省級衞視的影響規模。”
但天娛傳媒已經江河日下，在2009年左右曾經陷入人員流失的尷尬處境，因為激勵體制不到位導致大量高管、藝人選擇離開。2016年，天娛傳媒更是進行了大範圍的業務和管理人員調整，包括原天娛傳媒總裁龍丹妮、原天娛影業總經理彭力、天娛傳媒副總裁馬昊紛紛出走，自主創業。
湖南廣電一度將新的市場主體與資本市場實現有效對接，以一舉解決人才流失、體制流弊的發展困境。
2016年8月，湖南廣電計劃將芒果傳媒所屬7家公司打包注入快樂購。具體包括芒果TV、金鷹卡通、天娛傳媒、芒果娛樂、芒果影視、芒果互娛、天娛廣告。快樂購將通過發行股份及支付現金的方式，購買上述7家公司股權，並募集配套資金。
隨後，這一打包上市計劃被迫中斷，根據記者的瞭解，“被迫中斷”源於湖南省級宣傳系統高層人員的變動。
但對於湖南衞視而言，以下共識始終存在：湖南衞視是核能量，芒果TV是核動力，資本運作就是將核能量轉化為核動力的驅動器。隨後，芒果TV即火速啓動並完成了B輪融資，通過釋放微量股權，獲取了15億融資，投後估值超過135億。
廣電改革三重門：政策東風、體制突圍與強人政治
對於湖南廣電來説，相比前兩次改革，以資本運作為關鍵詞的第三次改革對於政策尺度、強人政治、時間窗口有着極高的要求。
SMG在改革上的快速推進某種程度上得益於黎瑞剛的出現。根據《財新》的報道，2008年下半年，在“跑基金”的過程中，黎瑞剛開始嗅到高層有意對傳媒改革的氣味。2014年，重回SMG的黎瑞剛開始加速推進整個集團向互聯網化的轉型，並且完成百事通和東方明珠兩家上市公司重組合並組建上海東方明珠新媒體股份有限公司。除了兩個上市公司重組之外，東方購物、尚世影業、五岸傳播和文廣互動注入百視通，以及百視通定向招募100億元配套資金等三項重大資本動作同時發生。
實際上，此前“電視湘軍”的美譽也是得益於魏文彬、歐陽常林在內的湘軍靈魂人物啓動的兩輪改革。
1994年，魏文彬啓動了湖南廣電第一輪改革，設立了湖南經視。魏文彬以設立特區和台長競聘的方式推動了湖南經視的誕生。時任湖南省委副書記鄭培民評價這個電視台的發展速度是“一年等於十年，兩年等於二十年，三年而立”。
1996年，湖南經視在抗洪報道中，崛起為本省收視王者。1997年，湖南經視的《幸運1997》收視率最高達到50%.1999年，湖南經視收入破億。
這個階段的湖南經視被看作電視湘軍的黃埔軍校。包括歐陽常林、汪涵、聶玫、呂煥斌、龍丹妮、陳剛在內的多名干將皆出於此。
第二輪改革始於2002年。當時的湖南廣電面臨着各頻道過渡競爭、嚴重內耗的困境，魏文彬將各個頻道的負責人關在一家封閉的賓館裏，兩天之內完成了頻道整合和廣告經營權、節目經營權的收編，這一輪被魏文彬稱為“壯士斷腕”的整合：“一夜之間就有兩個台長沒有位置了，一夜之間就有十多個副台長沒有位置了，一夜之間有幾十個中層幹部沒有位置了。”
次年，湖南廣電的頻道收入翻番達到6億元，2004年達到了9億元。
前兩輪體制內改革的巨大成功建立在靈魂人物“魏文彬”適度放權和權力斡旋能力的基礎上。魏文彬後來説，“我當時對歐陽常林是什麼都不給，可又什麼都給了。什麼都不給，是指辦公室、設備、人、錢都沒有；什麼都給了，指的是完全放權。”
更徹底的改革，始於魏文彬父親病重期間，前者對於人體系統和組織系統的類比思考，“中國的媒體要放開，把它捆綁在行政體制內，這是做不大的。我曾經説過，如果我們媒體仍然處在行政切割中，就是神仙也做不大，只有放開。”
2006年秋，魏文彬確立了第三輪改革的目標——“兩個走出去，一個立起來”，即“從行政體制內走出去，從國內走出去，把市場主體立起來”。從一開始，魏文彬就意識到這次改革是關乎體系的“傷筋動骨”。
產權問題、權力分配問題一直是這一輪改革難以克服的頑疾。湖南廣電第三輪改革一直處於膠着狀態。魏文彬在接受《南方人物週刊》採訪時也承認“改得很艱難”，“但這不能怪罪誰，這是體制問題、政策問題、氣候問題。當然，也有我們自己的問題。”
2008年魏文彬退出湖南廣電。“我是把機制做到極限，再往前走一步，我是做不到了。”他説道。當年，湖南廣電曾計劃以旗下上市公司電廣傳媒作為資本運作平台，將經營性資產打包上市。根據《媒介雜誌》的報道，由於早期的投資失誤及 2005年的股改，2008年湖南廣電對電廣傳媒的控股權已被稀釋至21.16%，甚至達不到重大事項否決權所需的33.34%，湖南廣電因此終止了當時“整體上市”的重組計劃。
魏文彬把接力棒交給了歐陽常林，歐陽常林此前曾主導了湖南經視、湖南衞視的輝煌崛起，與瓊瑤私交甚好，被後者稱為“具有騾子精神”的典型湖南人。“這是個幹事的人，很能幹很能説，也很精明。”魏這樣評價歐陽常林。
繼任後的歐陽常林更多地按照魏文彬的改革理念反覆推進。2010年，湖南廣電完成了局台分離，並啓動製播分離改革。6月，芒果傳媒成立。當時湖南電視台和湖南廣播影視集團合併，形成新的湖南廣播電視台，湖南廣播影視集團的全資子公金鷹控股更名為“芒果傳媒”。芒果傳媒成為湖南廣電對接資本市場的另一個新平台。
但後來魏文彬同時意識到，雖然歐陽常林異常勤奮，執行能力強，但短板是“從政時間太短”。身處其中的改革推動者需要處理的事情包括事業單位的制度瓶頸和意識形態喉舌的不斷從緊、與更加開放活躍的市場主體之間的競爭。
在歐陽常林任內，芒果傳媒的改制推進緩慢。完成轉企改制的芒果傳媒的子公司各守一個山頭，人才激勵和制度層面同樣沒有實質性突破， “幾年時間下來，表面上把經營性資產裝了進來，實際上只完成了並表。”
“芒果傳媒的整體上市不太可能了。”2012年9月，時任湖南廣電台長歐陽常林在接受《中國經濟週刊》採訪時如此説道。此前，廣電總局明確提出電視台改革四不許：不允許跨區域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業化經營。
2013年1月，呂煥斌接棒歐陽常林，成為新一代接班人。與業務出身的歐陽常林不同，呂煥斌曾經跟隨原湖南省委書記張春賢“外調”新疆兩年，擁有複雜改革需要的政治能力。
此後，傳媒領域的改革不斷釋放向好信號。2014年，除了國家層面推動“新興媒體集團”的政策，湖南省也出台了《深化省管國有文化資產管理體制改革方案》。方案顯示，整合湖南廣播電視台相關可剝離經營性資產和芒果傳媒，組建新的湖南廣播影視集團；湖南廣播電視台和湖南廣播影視集團採取“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的管理模式；湖南廣播電視台為事業單位，履行黨台的新聞宣傳和輿論引導職能；湖南廣播影視集團有限公司為企業單位，主要做好產業經營。
2015年，湖南廣播影視集團有限公司正式掛牌，第三輪改革破冰之旅啓動。呂煥斌想要藉此將湖南廣電打造成一個全媒體集團。
2016年，湖南廣電正式啓動資產重組計劃。
芒果的危機與破局
儘管困難重重，但湖南廣電迫切需要一場攪動體系的改革。
湖南衞視從2012年開始遭遇收視下滑、核心團隊出走流失、新玩家後來居上的困境。其核心製作人員易驊、謝滌葵、廖柯、都豔等相繼出走；內容層面上，被迫拋棄選秀、親子節目的湖南衞視，在季播綜藝的突圍上困難重重，除了《我是歌手》，《全員加速中》、《奇妙的朋友》等綜藝並未形成爆款效應，老牌綜藝也面臨着收視率下滑的困境。
不再有絕對領先優勢的湖南衞視，面臨的是東方衞視、江蘇衞視的競爭。東方衞視出現了《極限挑戰》等現象級綜藝，浙江衞視憑藉《奔跑吧》、《好聲音》等節目後來居上。互聯網視頻網站從自制綜藝、自制網劇到頭部版權劇的全面入局，從“娛樂化”、“年輕化”的湖南衞視受眾奪取了更多的年輕市場。
台長呂煥斌將自己在2016年年度總結工作會的發言定為《捍衞馬欄山》，“在媒體競爭的風暴眼中，我們已經退無可退。”
芒果TV需要替湖南衞視奪回正在流失的年輕市場。
此前，芒果TV推行獨播湖南衞視自有內容的打法在第一時間造成了其餘視頻網站在國內版權內容方面的暫時稀缺，快速獲取了大量用户。但是後者很快便以其他版權和自制予以彌補，其中的真正落差並未造成。
芒果TV在近年來拉開了自制與購買節目版權的序幕，宣佈將會推出一系列的自制與版權內容，網綜方面，芒果TV通過湖南廣電自有內容製作團隊推出了不少諸如《完美假期》、《明星大偵探》、《偶像萬萬碎》等自制節目，自制網劇項目包括了《滅罪師》、《半妖傾城》、《火王》、《十年一品温如言》等IP作品。
但即使如此，芒果TV在燒錢的視頻行業仍然沒有形成絕對優勢。在商業視頻網站的江湖規矩中，最為重要的頭部內容往往是高規格的版權內容，同時正在快速提高門檻的自制內容也日漸成為增加流量忠誠度的有效方式。
實際上，此前雖然在外圍打轉，但湖南廣電確實在A股、文娛產業投資等方面相當活躍。湖南廣電通過芒果文創等基金的投資，電廣傳媒參與360私有化等運作，先後與三七互娛等A股十多家公司形成了密切連接。但這些生意目前看來還是一顆顆散落的棋子。
湖南廣電需要一個強有力的核心，將這些棋子串起來。依託上市重組，構建湖南廣電的芒果生態圈，是呂煥斌的改革藍圖。
呂煥斌希望通過這次資本運作，今後的湖南廣電不再是一個傳統媒體，不再只是依靠廣告謀生的媒體，更不是僅僅在體制內生存的媒體，由此將形成一個全新的生態體系，即芒果生態圈。
對於快樂購來説，資產重組的難點在於，可能涉及宣傳部門、國資監管部門、新聞出版廣電主管部門、電信主管部門、文化主管部門等有關部門的審批、備案。根據瞭解，湖南廣電在推動此次資產打包上市相關事宜方面，始終與有關監管層保持着密切溝通並試圖取得默契。
另一個不容忽視的層面還包括，資本市場的下行環境下，快樂購需要面臨的挑戰包括了監管部門對於文娛資產併購重組的監管收緊，和娛樂傳媒公司股價的不斷下挫。可以參考的一個例子是東方明珠，根據《金融界》的報道，2015年完成資產重組後，其股價始終處於搖搖欲墜的狀態，包括國家隊在內的多個股東已經砸了近155億參與東方明珠的股份增持計劃，賬面浮虧已高達53億元。
不確定性還來自於芒果TV這一重量級資產的人員動盪。5月20日，湖南廣播電視台副台長、芒果TV董事長聶玫出走芒果TV，隨後丁誠卸任芒果TV CEO、調回湖南衞視。即將上市的主力資產芒果TV如何藉助上市資源更加有效地參與視頻平台的競爭，也有了更多不確定因素。
編輯：yvonne