復星攜手TPG資本收購太陽馬戲團 如何能值15 億美元？
成立於1984年的太陽馬戲團是當今世界上最成功的馬戲團。在過去的30年間，它從加拿大蒙特利爾的一個73人演出公司，發展成為年收入10億美元、員工超過4000人的娛樂公司。我們試著揭開太陽馬戲的故事，看看他為什麼曾經如此成功，又遭遇過哪些困境，為什麼太陽馬戲團值15億美元？
太陽馬戲團被收購了。
上週，這個加拿大國寶級表演團體對外宣佈，中國的復星集團和德州太平洋集團（TPG Capital）透過交易獲得了它的多數股權，這筆交易對太陽馬戲團估值15億美元。
根據創始人蓋·拉利伯特（GuyLaliberte）的說法，收購完成之後，TPG資本（TPG Capital）將持股60%，中國復星集團將持有20%的股份。加拿大第二大養老基金魁北克儲蓄投資集團將持股10%，拉利伯特家族信託基金將持有剩餘10%的股份。
成立於1984年的太陽馬戲團是當今世界上最成功的馬戲團。在過去的30年間，它從加拿大蒙特利爾的一個73人演出公司，發展成為年收入10億美元、員工超過4000人的娛樂公司。
然而，近兩年來，也有一些不好的訊息傳出。2012年，太陽馬戲遭遇史上第一個沒有盈利的年份。曾經把管理權下放給其他人的拉利伯特不得不回到崗位上，採取了包括裁員在內的一系列措施。2014年，拉利伯特向媒體披露，正在尋找買家，要將太陽馬戲出售。
這個計劃最終在上個星期變成了現實。在長期巨大經營壓力之下，創始人拉利伯特終於決定讓出這個自己一手打造的演出品牌的控制權。
我們試著揭開太陽馬戲的故事，看看他為什麼曾經如此成功，又遭遇過哪些困境，為什麼太陽馬戲團值15億美元，為什麼 TPG資本和復星會願意收購它。
馬戲團是個什麼生意
馬戲團這種娛樂形式第一次出現是在1768年的英國，19世紀後逐漸成為人們最主要的娛樂方式之一。
傳統的馬戲以馴獸師和動物表演為賣點，再加上小丑的丑角戲份來吸引觀眾，尤其是小孩子。他們會巡迴演出，每到一個地方就支起顏色鮮亮的大帳篷。前來看演出的人在帳篷前排起長隊，買票進場。一些小商販在帳篷內外兜售一些小商品。票房收入和小商販的賣品收入就成了傳統馬戲的一些賺錢的方法。
然而，到了20世紀，馬戲這種娛樂方式遭遇危機。隨著動物保護主義的流行，馬戲團的動物表演受到抵制。馬戲團自身也缺乏創新能力，節目演來演去就只有這麼些。快速興起的電視電影等娛樂方式很快取代了馬戲團。
為應對這樣的危機，上世紀60年代，一部分人開始了“新馬戲”運動，他們把故事情節，聲效，及人物角色加入馬戲表演中，取代傳統的動物表演。再加上來自政府的資助，馬戲團開始恢復元氣。
據估計，1997年，美國有90個馬戲團，其中27個有季節性的巡演，不過其中大部分馬戲團都沒有能力舉行全國性的巡演。這些馬戲團規模大約在15到80位表演者之間，收入大部分約為5萬美元到100萬美元。一些大型的馬戲團，比如玲玲馬戲團，他們1995年到2011年的年收入則在5億美元到6億美元之間。
這些馬戲團的收入主要來自兩大部分。首先是門票銷售。傳統的馬戲團一般直接對外售票。大型的馬戲團根據座位位置的不同分出不同檔次的票價，比如玲玲馬戲團在麥迪遜花園廣場的票價就由17美元到48美元不等。其次便是特許經營，包括授權一些小商販在馬戲團的帳篷內外售賣小商品和一些授權衍生品的銷售。
IBISWorld，一家提供行業報告的分析機構，認為目前在美國，馬戲這個行業已被兩大巨頭——玲玲馬戲團和太陽馬戲團所統治。由於兩家馬戲團都不是上市公司，所以只能透過一些媒體上的訊息來估計他們的收入。
根據福布斯的報道，玲玲馬戲團所屬的 FeldEntertainment公司2013年的收入大約是10億美元。而根據英國《每日電訊報》資訊，太陽馬戲2013年的收入在8.5億美元左右。
太陽馬戲團有多成功
在這些馬戲團中，最引人注目的便是太陽馬戲團了。
1980年，一個戲劇團開始在魁北克巡迴演出。1983年，這家劇團獲得了加拿大政府150萬美元的資助，參加了慶祝加拿大被發現450週年的慶典。
1984年，這個劇團的兩位成員拉利伯特和 Gilles Ste-Croix在這個劇團的基礎上成立了太陽馬戲團。這一年，太陽馬戲團只有73名員工。
而現在，太陽馬戲已經成為了行業內具有統治性地位的領先者。它擁有超過4000名員工，每年演出19個不同的劇目，在日本、墨西哥、哥倫比亞、澳大利亞、西班牙、比利時、法國、俄羅斯以及瑞典等國巡迴演出，年收入達到8－10億美元左右。
自1984年初創到2014年，已有超過1.5億人次觀看過太陽馬戲的演出；僅在2014年，就可能達到1500萬人次。
它革新了馬戲
“我們重新創造馬戲（We Reinventthe Circus）”，是太陽馬戲團1987年一場表演的名稱，而這句話也成為他們之所以獲得巨大成功的最佳解釋。
太陽馬戲團的核心競爭力來自它對馬戲這一傳統娛樂形式的創新，使觀眾獲得與過去全然不同的現場體驗。
傳統馬戲業將目標受眾定位在低齡群體，整臺馬戲的出彩更多倚靠動物表演、明星的演出及其個人魅力（諸如老式的小丑表演）；追求強烈的刺激感、滑稽感，卻無太多實質內涵。傳統馬戲團為擴大自己的市場需求，往往致力於邀請技藝更高超的表演明星和馴獸師，排練更獵奇和高風險的雜技或動物表演。
而太陽馬戲團沒有囿於這一窠臼。成立之初，創始人拉利伯特就改革原有馬戲形式，砍去成本高昂又不人道的動物馬戲表演，僅保留帳篷、小丑和雜技這三個關鍵元素，同時又讓這些元素擺脫原有的形象，把帳篷打造得更加華美，讓小丑不再是馬戲團中的丑角，使雜技看上去更精緻。演員在表演中使用大膽誇張的妝容、道具、戲服，輔以魔幻風格的燈光和舞臺效果。
他們還不斷將高科技手段融入自己的馬戲節目當中。在《O》秀中，太陽馬戲把舞臺變成一汪碧池，演員和鋼琴從水中冒出。《卡》秀上演時，舞臺上的巨型機械完全改變“舞臺是平的”這一固有模式。舞臺被機械手操縱，有時懸空，有時傾斜，有時翻轉。高科技大量應用於燈光、音效以及舞美效果，使馬戲表演有更多藝術表現形式，也帶來一種與過去風格不相同的“刺激感”。
但最根本地，太陽馬戲團打破了原有馬戲表演的界限，讓馬戲帶有戲劇性——關注人物角色，重視情節與表演的融合。每場戲就像世界各地馬戲藝術與街頭娛樂藝術的綜合體，但又都帶有明確而統一的主題和故事線索。在全球巡演中，用貫穿全場的音樂打破語言的藩籬，拉近與觀眾的距離，為觀眾帶來更直接強烈的情感體驗。這樣，他們讓馬戲不再依靠動物與馴獸師的驚險互動或小丑的鬧劇式幽默來吸引眼球，變成一場高質量的藝術表演，從而將受眾擴大到各個年齡層次的人群。
這也讓太陽馬戲擺脫了傳統馬戲的陳舊、落伍的形象，並且成功地把自己定位成一種高階的新型娛樂方式。這種高階，從太陽馬戲的票價也可直觀地看出來。它所推出的最貴的秀是《Michael Jackson One》秀，平均票價高達259.7美元，最低的《Quidam》秀，平均票價也達到90.85美元。這都遠高於玲玲馬戲團23－75美元的定價。
用《藍海戰略》裡的話來說，太陽馬戲團重新定義了馬戲這種娛樂形式，創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間。作為這個新的市場空間的先驅者，太陽馬戲獲得了成功。
駐場演出成為成功的關鍵
太陽馬戲成功的秘訣之二，在於它擺脫了傳統的巡迴演出的模式。在人們的印象中，傳統的馬戲團需要帶大包小包的行李和裝備四處奔波。在一個小鎮上演出了一個星期之後就要奔赴下一個小鎮。
而太陽馬戲則不同，他們會固定地在一些合作伙伴提供的場地演出。這種駐場演出的模式因為成本較低。根據英國《每日電訊報》的計算，太陽馬戲團在歐洲巡演的287名僱員的住宿開銷就高達620萬美元，而演出裝置的運輸費用也高達550萬美元。相比之下，駐場演出不需要為僱員支付高昂的酒店開銷，也不用支付裝置的運輸費用，這將大大提升演出的利潤。
低成本自然帶來了豐厚的利潤，按照《每日電訊報》的計算，每一場駐場演出能夠給太陽馬戲帶來7000萬美元的年收入。10場駐場劇目帶來的7億美元的收入能夠佔到2013年8.5億美元總收入的八成以上。而相比之下，巡迴演出的利潤就少得多。2013年在歐洲的5場巡迴演出總共只帶來6000萬美元的收入。
重視劇目研發，不斷推出新作品
對於馬戲行業而言，平均一臺馬戲劇目的生命力只能維持3－5年，在這個時間之後，這臺劇目就對觀眾失去了吸引力。而大部分的馬戲團並沒有能力不斷更新自己的劇目，隨著時間流逝，劇目不再有新鮮感，馬戲也就慢慢失去了觀眾的青睞。
但太陽馬戲完全不同。拉利伯特曾宣佈，每年將所有利潤的70%用於第二年的創新產品，這讓太陽馬戲能夠每年都推出至少一部新的劇目。
此外，太陽馬戲團內部建立了強大的資料庫和資料庫，內容涵蓋圖書、錄影、圖片等，並有專門的學者和研究員負責調查與研究行業發展現狀和未來的發展趨勢。而研究員需要及時與創意總監溝通，告知其最新的研究成果與發現，以讓最新的劇目既保持獨特又能與當下潮流相一致。
這樣強大的人力物力投入造就了太陽馬戲團超強的研發能力。2009年，太陽馬戲一口氣推出了3部劇目，《Ovo》、《Banana Shpeel》和《Viva Elvis》。2010年，太陽馬戲推出《Totem》。2011年，又是3部，《Zarkana》、《Iris》和《Michael Jackson: TheImmortal World Tour》。2012年和2013年，各推出一部新劇。2014年，又有兩部新劇上演。
這樣不斷推陳出新的劇目讓太陽馬戲能夠一直保持觀眾的新鮮感，吸引觀眾的目光，從而維持自身的發展。
拉攏人才，培養人才
當然，太陽馬戲的成功也和優秀的演員員工分不開。太陽馬戲團有巨大的人才庫和嚴格的人才培養機制。
據2011年 Fastcompany提供的資料，太陽馬戲團人才庫中的演員超過20,000人，其中被正式錄用的半數以上為體操員。
但四處發掘人才的星探不僅僅關注舞者、體操員、運動員，他們還會注意各種各樣特點鮮明的人，比如說，人才庫中還有“24個巨人，23個吹口哨的人，466個軟體雜技演員，35個會玩滑板的，1278個小丑，73個小個子”等等。
他們還喜歡僱用20歲出頭的年輕人，看重的是他們的帶來的活力和新穎想法。在馬戲團現有的超過4000名員工中，人們來自超過50個不同國家。
馬戲團主要招專業運動員或高水平運動員進入演員隊伍，例如在2011年，1000個演員中的21個曾經參加過奧運會。
馬戲團會建立專門的訓練營，將新人從運動員訓練成表演者。集中而高強度的訓練用以培養他們的雜技技能，藝術表演能力，最重要的是團隊配合意識和技能。這些未來的明星們還需要從故事內涵上深度理解自己所扮演的角色。
太陽馬戲團還強調走出帳篷，多與外界合作，以在溝通中碰撞出靈感的火花。他們是迪斯尼長期的戰略合作伙伴；與麥當娜一起在2012年的超級碗上演出；和詹姆斯?卡梅隆一起做3D電影；和17所院校的工程專業、藝術專業合作，希望能從學生們那裡吸取一些好的想法、創意，而那些很多確實最後也被應用到表演中。
藉助重要的合作伙伴
太陽馬戲的優勢在於它對於節目和演出的用心，然而在營銷推廣上就不那麼擅長了。不過，太陽馬戲懂得取長補短，它把營銷的工作交給了外部的合作商。
其中一種合作者被稱為“EventPromotor”。這些推廣者會幫助太陽馬戲籌劃巡迴演出，尋找場地、售票機構以及贊助商，並從中和太陽馬戲共享票房。這樣，太陽馬戲只需要專心演好節目，而不需要再去為那些零碎的瑣事分心。
另一種合作者則被稱為“partnership”，也就是合作伙伴關係。在這些合作伙伴中，最著名的就是上文提到的拉斯維加斯的賭場巨頭米高梅。
以太陽馬戲和米高梅大酒店之間的合作為例。米高梅支付了1.5億美元，以幫助太陽馬戲建造他們想要的演出場地。此外，太陽馬戲團在米高梅演出的劇目製作費用高達3000萬美元，而其中的一半則由米高梅承擔，同時米高梅還會支付每年4500萬美元的場地維護費。
作為報酬，米高梅則獲得太陽馬戲在拉斯維加斯的獨家經營權，以及太陽馬戲演出票房的一半。這樣的合作模式，對於太陽馬戲來說，可謂是再划算不過了。
在太陽馬戲的生意夥伴中還能找到迪士尼樂園、柯達劇院、澳門金沙賭場等等。藉助這些地方的人流量，太陽馬戲能夠吸引到大量的觀眾。而太陽馬戲吸引到的觀眾又能夠提升賭場和樂園的業績。
困境一：盈利模式單一
雖然，太陽馬戲現在是世界上最大的馬戲團之一。然而，這兩年太陽馬戲團也面臨一些問題，比如2012年，太陽馬戲團就遭遇了史上第一個沒有盈利的年份。其中很重要的一個原因就是太陽馬戲的盈利模式仍然非常單一。
其實，太陽馬戲的商業模式依舊和傳統馬戲沒有什麼太大的區別，其主要收入和盈利來自於演出售票的收入。根據拉利伯特的說法，每年會有1400萬到1500萬人去看太陽馬戲的演出。
據英國《每日電訊報》測算，太陽馬戲2013的收入為8.5億美元，其中10場永久性的劇目（在固定場地的固定演出）可以帶來約7億美元的收入，而在歐洲的6臺巡迴演出則會帶來0.6億美元的收入。而根據彭博社的計算，太陽馬戲80%的收入來自票房，而剩餘的收入則來自於衍生產品的銷售，包括演員服裝，DVD等等。
太陽馬戲團並非沒有其他業務。除了駐紮營地演出和四處巡演這個馬戲團立足的根基，他們還設有多媒體部門，音樂錄製公司，以及負責研發周邊產品的衍生品產品團隊。
這些業務能夠給太陽馬戲帶來多少收入呢？英國《每日電訊報》稱，來自於 DHL和 Xeorx能夠給太陽馬戲帶來大約9000萬美元的收入，而彭博社則稱除了票房以外的20%的收入則來自於衍生產品的銷售，包括演員服裝，DVD等等。雖然這些說法並不一致，但是可以看出太陽馬戲的其他業務沒有使得他們的盈利模式變得多元化。
要在這樣的商業模式中取得進一步的增長，可謂是難度不小。首先，太陽馬戲的票價本身已經不低，所以提高票價並不是一個長期可行的策略。增加駐場演出場次和劇目並不具有可行性，因為博彩業整體低迷，要再開出一個新的劇場上演新劇目並不現實。此外，在拉斯維加斯，太陽馬戲的同一臺劇目就會一週演5場，這對於演員來說是一個不小的負擔。
增加巡迴演出的場次和劇目的風險較大，一方面是因為巡迴演出的成本高、利潤率低，另一方面就是不同文化的觀眾對於太陽馬戲的接受程度可能會有不同。在澳門的失敗就是一個最好的例子。
困境二：新節目研發成本高昂
雖然創新是太陽馬戲成功的根本之一，但是也可能會成為負累。
一位太陽馬戲的劇目設計師曾經表示：“如果觀眾完全沒意識到有個價值300萬元的裝置吊在你的頭上，而且是花了兩年才製作出來的，那麼我們就成功了！”這句話雖然道出了太陽馬戲以創新為根本的成功之道，但也說明太陽馬戲的創新成本有多麼高。而事實也確實如此。《卡》秀的製作成本高達1.65億美元。《Iris》秀的製作成本也接近1億美元。
如果創新能夠成功變現的話，那沒有太多的問題。但關鍵在於，高昂的創新成本並沒有收到足夠的回報。創始人拉利伯特在接受加拿大一家媒體採訪時承認，2011年推出的兩部劇目《Zarkana》及《Michael Jackson Immortal World Tour》的製作成本高達5000萬美元左右，但如此高昂的投入卻並沒有得到回報。這兩部劇並沒有賺到錢。
此外，當創新被過度強調就有可能出現為了創新而創新的事情，拉利伯特就認為公司對於創新和收入的重視程度遠高於對於利潤的追求，這讓公司遇到了一些麻煩。
當然最麻煩的還是創新不可能無止境地繼續下去。拉利伯特認為，“我們每年能夠出品的劇目的數量是有限的，我們也不可能無限制地和賭場賓館合作下去。”當太陽馬戲每年創作和演出的劇目已經達到太陽馬戲能夠承受的極限，創新便不再能夠成為推動太陽馬戲進一步發展的力量。到這時候，太陽馬戲能怎麼做呢？
太陽馬戲團的未來
面對困境，太陽馬戲團需要延伸自己的產業鏈，而他們也在努力進行自己多元化經營的程序。
太陽馬戲團旗下設有音樂錄製公司和專門的影像多媒體部門。2012年，太陽馬戲曾與著名導演詹姆斯·卡梅隆合作發行3D紀錄片《太陽馬戲團：遙遠的世界》，而雙方的第二次合作又即將開花結果：太陽馬戲團基於卡梅隆經典電影《阿凡達》所排演的馬戲《Pandora》，將於2015年開始全球巡演。他們開始把電影變成自己的秀。
太陽馬戲團的衍生產品團隊研製了2000多件不同型別的產品對外銷售，商品涉及服飾、配件、禮物、精細藝術品和手工藝品等各個種類。他們還舉辦時尚設計展，建起自己的主題公園。
除了延伸產業鏈，開拓新市場可能是能夠幫助太陽馬戲進一步發展的動力。而拉利伯特和管理團隊尤其看重新興的中國市場。2007年，太陽馬戲來上海演出時，門票常常售罄。中國的娛樂市場確實正在變得越來越大，電影票房的增長，演出市場的火爆都能說明中國消費者對於文化消費的需求。
太陽馬戲選擇透過與 TPG、復星的合作擴大自己在中國以至亞洲的市場。太陽馬戲團被複星控股後，將由後者主導太陽馬戲在中國的業務。雙方有可能在馬戲演出之外展開多領域合作，例如復星可以將太陽馬戲融入自己的旅遊度假產業中。
與復星、TPG合作，可能還能幫助太陽馬戲發展娛樂產業。近年，太陽馬戲團將自己的專案延伸到電影、電視方面，並與傳媒公司 Bell Media，Saban Brand，20世紀福克斯電視等傳媒娛樂公司合作。TPG和復星都有一定的娛樂產業的業務，也許能夠在這方面幫到太陽馬戲。
編輯：vian