Mango TV once again hits the market. Has the triple door of radio and television reform been opened?

这意味着，湖南广电旗下规模最大的经营性资产芒果传媒将重新冲击上市，芒果湘军重启广电改革的资本门。

　　6月4日，湖南广电控股的上市公司快乐购发布公告，拟收购同一控制人湖南广电控制的五家公司全部或控股股权，但交易方案尚未最终确定。这五家公司为芒果传媒旗下快乐阳光（芒果TV）、天娱传媒、芒果娱乐、芒果影视和芒果互娱。

　　这意味着，湖南广电旗下规模最大的经营性资产芒果传媒将重新冲击上市，芒果湘军重启广电改革的资本门。

　　此前的2016年8月，湖南广电也曾计划将芒果传媒所属7家公司打包注入快乐购，随后，这一打包上市计划被迫中断。

　　值得注意的是，湖南广电再次冲击上市前的一个月，包括芒果TV、快乐购、原湖南广电控股资产电广传媒均发生了频繁的人员和资产变动。5月3日，电广传媒曾发布公告称，湖南广电将其持有的电广传媒全部权益无偿转让至网控集团，湖南广电为快乐购引入芒果传媒旗下资产解决了同业竞争的问题。同时，湖南广电副台长&芒果传媒副董事长陈刚、芒果传媒总经理&天娱传媒董事长张勇进入快乐购新一任董事会候选人行列。

　　这些变动释放着强烈的信号：湖南广电对再次冲击上市做好了万全准备且势在必得。

　　芒果传媒的使命

　　“芒果系是一个善于打持久战的组织体”，原芒果 TV董事长聂玫的这句话同样适用于湖南广电的第三轮改革。这场改革启动自2010年，旷日持久，但始终悬而未决。

　　从以湖南卫视为核心，到湖南卫视+互联网视频芒果TV双核驱动，以快乐购为资本运作平台、将经营性资产打包上市为核心目标的第三轮改革，持续了近十年后，褪去曾经的先锋色彩，多了守卫者被迫改革的色彩。

　　快乐购成立于2005年12月，2015年1月21日在深交所创业板公开上市，是A股第一家电视购物上市公司，也是除电广传媒之外，湖南广电旗下的第二家上市公司。截至8月20日，芒果传媒是快乐购的最大股东，持有43.12%股份。

　　芒果传媒成立于2010年6月。当时湖南电视台和湖南广播影视集团合并，形成新的湖南广播电视台，湖南广播影视集团的全资子公金鹰控股更名为“芒果传媒”。

　　湖南广电将芒果传媒视为第三轮改革的资本运作平台，除快乐购之外，芒果传媒还有芒果TV、金鹰卡通、天娱传媒、芒果娱乐、芒果影视、芒果互娱、天娱广告7个子公司，涉及产业链上下游各个层面。天娱传媒、芒果影视文化、芒果娱乐拥有艺人经纪+内容制作的业务板块；天娱广告负责广告营销服务；芒果互娱布局了游戏制作和发行业务；芒果TV和金鹰卡通则分别布局互联网视频、儿童电视等新型渠道。

　　芒果系第一代改革者魏文彬对芒果传媒的成立寄予厚望。“有了新的市场主体，你说我们什么不能做呢？卡通不能做？动漫不能做？电影不能做？晚会不能做？主题公园不能做？大片不能做？纪录片不能做？什么都能做。”

　　此后，芒果传媒旗下的天娱传媒签约选秀艺人、做自制剧《一起来看流星雨》、做综艺衍生电影《爸爸去哪儿》，都一定程度上实现了魏文彬所做的这种预设，由天娱传媒出品的《爸爸去哪儿》，制作周期仅仅两周，却在春节档拿到了近7亿的票房。

　　芒果TV在全面对接湖南卫视内容资源，推行独播的策略下迅速崛起，成为国有体制范围内最成功的互联网视频平台。吕焕斌在2016年12月8日的第四届中国网络视听大会上曾再次强调芒果TV作为核动力的重要性，“目前，芒果TV已经跃居国内视听行业的前5位，全终端日活用户4700万，移动端激活用户4亿，海外覆盖超过1千多万用户，仅就日活量来说芒果TV已经超出一般省级卫视的影响规模。”

　　但天娱传媒已经江河日下，在2009年左右曾经陷入人员流失的尴尬处境，因为激励体制不到位导致大量高管、艺人选择离开。2016年，天娱传媒更是进行了大范围的业务和管理人员调整，包括原天娱传媒总裁龙丹妮、原天娱影业总经理彭力、天娱传媒副总裁马昊纷纷出走，自主创业。

　　湖南广电一度将新的市场主体与资本市场实现有效对接，以一举解决人才流失、体制流弊的发展困境。

　　2016年8月，湖南广电计划将芒果传媒所属7家公司打包注入快乐购。具体包括芒果TV、金鹰卡通、天娱传媒、芒果娱乐、芒果影视、芒果互娱、天娱广告。快乐购将通过发行股份及支付现金的方式，购买上述7家公司股权，并募集配套资金。

　　随后，这一打包上市计划被迫中断，根据记者的了解，“被迫中断”源于湖南省级宣传系统高层人员的变动。

　　但对于湖南卫视而言，以下共识始终存在：湖南卫视是核能量，芒果TV是核动力，资本运作就是将核能量转化为核动力的驱动器。随后，芒果TV即火速启动并完成了B轮融资，通过释放微量股权，获取了15亿融资，投后估值超过135亿。

　　广电改革三重门：政策东风、体制突围与强人政治

　　对于湖南广电来说，相比前两次改革，以资本运作为关键词的第三次改革对于政策尺度、强人政治、时间窗口有着极高的要求。

　　SMG在改革上的快速推进某种程度上得益于黎瑞刚的出现。根据《财新》的报道，2008年下半年，在“跑基金”的过程中，黎瑞刚开始嗅到高层有意对传媒改革的气味。2014年，重回SMG的黎瑞刚开始加速推进整个集团向互联网化的转型，并且完成百事通和东方明珠两家上市公司重组合并组建上海东方明珠新媒体股份有限公司。除了两个上市公司重组之外，东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动注入百视通，以及百视通定向招募100亿元配套资金等三项重大资本动作同时发生。

　　实际上，此前“电视湘军”的美誉也是得益于魏文彬、欧阳常林在内的湘军灵魂人物启动的两轮改革。

　　1994年，魏文彬启动了湖南广电第一轮改革，设立了湖南经视。魏文彬以设立特区和台长竞聘的方式推动了湖南经视的诞生。时任湖南省委副书记郑培民评价这个电视台的发展速度是“一年等于十年，两年等于二十年，三年而立”。

　　1996年，湖南经视在抗洪报道中，崛起为本省收视王者。1997年，湖南经视的《幸运1997》收视率最高达到50%.1999年，湖南经视收入破亿。

　　这个阶段的湖南经视被看作电视湘军的黄埔军校。包括欧阳常林、汪涵、聂玫、吕焕斌、龙丹妮、陈刚在内的多名干将皆出于此。

　　第二轮改革始于2002年。当时的湖南广电面临着各频道过渡竞争、严重内耗的困境，魏文彬将各个频道的负责人关在一家封闭的宾馆里，两天之内完成了频道整合和广告经营权、节目经营权的收编，这一轮被魏文彬称为“壮士断腕”的整合：“一夜之间就有两个台长没有位置了，一夜之间就有十多个副台长没有位置了，一夜之间有几十个中层干部没有位置了。”

　　次年，湖南广电的频道收入翻番达到6亿元，2004年达到了9亿元。

　　前两轮体制内改革的巨大成功建立在灵魂人物“魏文彬”适度放权和权力斡旋能力的基础上。魏文彬后来说，“我当时对欧阳常林是什么都不给，可又什么都给了。什么都不给，是指办公室、设备、人、钱都没有；什么都给了，指的是完全放权。”

　　更彻底的改革，始于魏文彬父亲病重期间，前者对于人体系统和组织系统的类比思考，“中国的媒体要放开，把它捆绑在行政体制内，这是做不大的。我曾经说过，如果我们媒体仍然处在行政切割中，就是神仙也做不大，只有放开。”

　　2006年秋，魏文彬确立了第三轮改革的目标——“两个走出去，一个立起来”，即“从行政体制内走出去，从国内走出去，把市场主体立起来”。从一开始，魏文彬就意识到这次改革是关乎体系的“伤筋动骨”。

　　产权问题、权力分配问题一直是这一轮改革难以克服的顽疾。湖南广电第三轮改革一直处于胶着状态。魏文彬在接受《南方人物周刊》采访时也承认“改得很艰难”，“但这不能怪罪谁，这是体制问题、政策问题、气候问题。当然，也有我们自己的问题。”

　　2008年魏文彬退出湖南广电。“我是把机制做到极限，再往前走一步，我是做不到了。”他说道。当年，湖南广电曾计划以旗下上市公司电广传媒作为资本运作平台，将经营性资产打包上市。根据《媒介杂志》的报道，由于早期的投资失误及 2005年的股改，2008年湖南广电对电广传媒的控股权已被稀释至21.16%，甚至达不到重大事项否决权所需的33.34%，湖南广电因此终止了当时“整体上市”的重组计划。

　　魏文彬把接力棒交给了欧阳常林，欧阳常林此前曾主导了湖南经视、湖南卫视的辉煌崛起，与琼瑶私交甚好，被后者称为“具有骡子精神”的典型湖南人。“这是个干事的人，很能干很能说，也很精明。”魏这样评价欧阳常林。

　　继任后的欧阳常林更多地按照魏文彬的改革理念反复推进。2010年，湖南广电完成了局台分离，并启动制播分离改革。6月，芒果传媒成立。当时湖南电视台和湖南广播影视集团合并，形成新的湖南广播电视台，湖南广播影视集团的全资子公金鹰控股更名为“芒果传媒”。芒果传媒成为湖南广电对接资本市场的另一个新平台。

　　但后来魏文彬同时意识到，虽然欧阳常林异常勤奋，执行能力强，但短板是“从政时间太短”。身处其中的改革推动者需要处理的事情包括事业单位的制度瓶颈和意识形态喉舌的不断从紧、与更加开放活跃的市场主体之间的竞争。

　　在欧阳常林任内，芒果传媒的改制推进缓慢。完成转企改制的芒果传媒的子公司各守一个山头，人才激励和制度层面同样没有实质性突破， “几年时间下来，表面上把经营性资产装了进来，实际上只完成了并表。”

　　“芒果传媒的整体上市不太可能了。”2012年9月，时任湖南广电台长欧阳常林在接受《中国经济周刊》采访时如此说道。此前，广电总局明确提出电视台改革四不许：不允许跨区域整合，不允许整体上市，不允许按频道分类搞宣传经营两分开，不允许搞频道公司化、企业化经营。

　　2013年1月，吕焕斌接棒欧阳常林，成为新一代接班人。与业务出身的欧阳常林不同，吕焕斌曾经跟随原湖南省委书记张春贤“外调”新疆两年，拥有复杂改革需要的政治能力。

　　此后，传媒领域的改革不断释放向好信号。2014年，除了国家层面推动“新兴媒体集团”的政策，湖南省也出台了《深化省管国有文化资产管理体制改革方案》。方案显示，整合湖南广播电视台相关可剥离经营性资产和芒果传媒，组建新的湖南广播影视集团；湖南广播电视台和湖南广播影视集团采取“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式；湖南广播电视台为事业单位，履行党台的新闻宣传和舆论引导职能；湖南广播影视集团有限公司为企业单位，主要做好产业经营。

　　2015年，湖南广播影视集团有限公司正式挂牌，第三轮改革破冰之旅启动。吕焕斌想要借此将湖南广电打造成一个全媒体集团。

　　2016年，湖南广电正式启动资产重组计划。

　　芒果的危机与破局

　　尽管困难重重，但湖南广电迫切需要一场搅动体系的改革。

　　湖南卫视从2012年开始遭遇收视下滑、核心团队出走流失、新玩家后来居上的困境。其核心制作人员易骅、谢涤葵、廖柯、都艳等相继出走；内容层面上，被迫抛弃选秀、亲子节目的湖南卫视，在季播综艺的突围上困难重重，除了《我是歌手》，《全员加速中》、《奇妙的朋友》等综艺并未形成爆款效应，老牌综艺也面临着收视率下滑的困境。

　　不再有绝对领先优势的湖南卫视，面临的是东方卫视、江苏卫视的竞争。东方卫视出现了《极限挑战》等现象级综艺，浙江卫视凭借《奔跑吧》、《好声音》等节目后来居上。互联网视频网站从自制综艺、自制网剧到头部版权剧的全面入局，从“娱乐化”、“年轻化”的湖南卫视受众夺取了更多的年轻市场。

　　台长吕焕斌将自己在2016年年度总结工作会的发言定为《捍卫马栏山》，“在媒体竞争的风暴眼中，我们已经退无可退。”

　　芒果TV需要替湖南卫视夺回正在流失的年轻市场。

　　此前，芒果TV推行独播湖南卫视自有内容的打法在第一时间造成了其余视频网站在国内版权内容方面的暂时稀缺，快速获取了大量用户。但是后者很快便以其他版权和自制予以弥补，其中的真正落差并未造成。

　　芒果TV在近年来拉开了自制与购买节目版权的序幕，宣布将会推出一系列的自制与版权内容，网综方面，芒果TV通过湖南广电自有内容制作团队推出了不少诸如《完美假期》、《明星大侦探》、《偶像万万碎》等自制节目，自制网剧项目包括了《灭罪师》、《半妖倾城》、《火王》、《十年一品温如言》等IP作品。

　　但即使如此，芒果TV在烧钱的视频行业仍然没有形成绝对优势。在商业视频网站的江湖规矩中，最为重要的头部内容往往是高规格的版权内容，同时正在快速提高门槛的自制内容也日渐成为增加流量忠诚度的有效方式。

　　实际上，此前虽然在外围打转，但湖南广电确实在A股、文娱产业投资等方面相当活跃。湖南广电通过芒果文创等基金的投资，电广传媒参与360私有化等运作，先后与三七互娱等A股十多家公司形成了密切连接。但这些生意目前看来还是一颗颗散落的棋子。

　　湖南广电需要一个强有力的核心，将这些棋子串起来。依托上市重组，构建湖南广电的芒果生态圈，是吕焕斌的改革蓝图。

　　吕焕斌希望通过这次资本运作，今后的湖南广电不再是一个传统媒体，不再只是依靠广告谋生的媒体，更不是仅仅在体制内生存的媒体，由此将形成一个全新的生态体系，即芒果生态圈。

　　对于快乐购来说，资产重组的难点在于，可能涉及宣传部门、国资监管部门、新闻出版广电主管部门、电信主管部门、文化主管部门等有关部门的审批、备案。根据了解，湖南广电在推动此次资产打包上市相关事宜方面，始终与有关监管层保持着密切沟通并试图取得默契。

　　另一个不容忽视的层面还包括，资本市场的下行环境下，快乐购需要面临的挑战包括了监管部门对于文娱资产并购重组的监管收紧，和娱乐传媒公司股价的不断下挫。可以参考的一个例子是东方明珠，根据《金融界》的报道，2015年完成资产重组后，其股价始终处于摇摇欲坠的状态，包括国家队在内的多个股东已经砸了近155亿参与东方明珠的股份增持计划，账面浮亏已高达53亿元。

　　不确定性还来自于芒果TV这一重量级资产的人员动荡。5月20日，湖南广播电视台副台长、芒果TV董事长聂玫出走芒果TV，随后丁诚卸任芒果TV CEO、调回湖南卫视。即将上市的主力资产芒果TV如何借助上市资源更加有效地参与视频平台的竞争，也有了更多不确定因素。

编辑：yvonne