擴張中尋求轉型 王健林和萬達的下一個黃金十年在哪裏

一方是中國最大的電子商務平台，另一方是中國最大的商業地產商，兩個中國最成功的商人，兩個千億級別的企業，在線上和線下，台前和幕後較起了勁。以口才好著稱的馬雲甚至將這個賭局放入了一個更大的主題中。“如果王健林贏了，那我們整個社會就輸了，是一代年輕人輸了。”

從一個賭局説起

兩年前，王健林和馬雲——這兩個中國最富有的商人，打過一個著名的“賭”。

“2022年，10年後，如果電商在中國零售市場份額佔到50%，我給馬雲一個億。如果沒到，他還我一個億。”在2012年12月的央視中國年度經濟人物頒獎晚會現場，面對馬雲“電商將基本取代實體零售”的言論，王健林在現場如此回應道。

一方是中國最大的電子商務平台，另一方是中國最大的商業地產商，兩個中國最成功的商人，兩個千億級別的企業，在線上和線下，台前和幕後較起了勁。

以口才好著稱的馬雲甚至將這個賭局放入了一個更大的主題中。“如果王健林贏了，那我們整個社會就輸了，是一代年輕人輸了。”馬雲在2013年“雙11”期間説。

兩年之後的2014，當這個賭局再一次被提及，王健林和馬雲已經完成了他們各自商業帝國建造中的重要一步。

阿里巴巴在去年9月成功在紐約證券交易所上市，250億美元的資金募集額使它成為紐交所最大的 IPO，上市當天2314.39億美元的市值，也讓它超越 Facebook成為僅次於谷歌的全球第二大互聯網公司。馬雲和他的阿里巴巴，一時間風光無兩。

王健林的2014也並不比馬雲遜色，萬達在過去一年表現“搶眼”。

第100個萬達廣場在昆明落成，萬達廣場模式繼續向二三線城市滲透；花上百億元投資倫敦、洛杉磯、芝加哥和澳大利亞黃金海岸等多處物業，擴張自己的海外生意；投資50億元，與阿里巴巴最大的競爭對手——百度和騰訊合作，成立萬達電商，在原有實體零售體系中探索線上和線下結合的 O2O模式；投資70億元的武漢漢秀、萬達電影樂園開幕，進入主題樂園領域挑戰迪士尼...

以及最為重要的，萬達商業地產完成了在香港證券交易所上市，市值高達2150億港元（1720億人民幣）。

在房地產行業因為政策調控疲態盡顯的2014，這些大動作一方面是因為萬達與其它受制於政策的地產商處於不一樣的處境——得益於若干年前萬達提前向商業零售地產轉型，如今那些對於住宅地產的調控政策對萬達的影響並不大；另一方面則是萬達由商業地產向文化地產轉型初顯成效——從2010年起，萬達在長白山、大連、武漢、西雙版納、福州拿下了5個文化旅遊地產項目，投資規模高達1700億。而投資500億元的青島“東方影都”，更是被王健林作為萬達未來幾年的“一號工程”。

當然，普通人關注的首富之爭也有了一個清晰的結論。

因為阿里巴巴的上市，馬雲以195億美元的身價登上了“2014福布斯中國內地富豪榜”冠軍，而去年的首富王健林已經滑落到第四位。年末萬達商業地產的上市，未能幫助王健林奪回首富的位置。

這兩個“上市”對於兩家公司的意義，也截然不同。阿里巴巴的上市更像是水到渠成，通過資本市場的力量擴大自己的領地，沒有絲毫放緩或停止的跡象；而萬達的上市，則隱藏着太多問題。

萬達此次共募集到288億港元（約37億美元）資金，與此前外界預計的最高100億美元的募資規模相比，大幅縮水了近60%。

即使如此，王健林也不得不選擇在此時登陸資本市場。

港交所今年最大 IPO

12月23日，萬達商業地產正式掛牌港交所。萬達商業此次 IPO發行6億股，發行價48港元，在港股市場募資總額約為288億港元（37億美元），市值達2150億港元（約277億美元）。這也是今年港交所最大的 IPO交易。

萬達仍然是國內最賺錢的公司。截至2013年，萬達商業地產實現總收入868億元，複合增長率為30.7%。2013年和2014年上半年合同銷售總額分別為1264億元和567億元。2013年淨利潤達到了273億元，這一數據不僅高於競爭對手萬科的151.2億元的淨利潤，也超過了阿里巴巴的211億元（35.61億美元）的表現。

作為一家地產公司，萬達仍然在快速地“買地”和“蓋樓”。2013年，萬達全年施工面積達到了5179萬平方米，同比增長46%，這個數字接近整個歐洲2013年施工面積的總和；目前萬達在內地112個城市擁有178個物業，擁有項目總建築面積達到9350萬平方米。加上高達7670萬平米的土地儲備。到2015年底，萬達將擁有超過2500萬平米的已完工物業，成為全球物業持有面積最大的商業地產公司。

更為重要的是，它所營造的平台生態，幫助萬達成為最具競爭力的商業地產品牌。根據萬達商業地產招股書披露，截止2014年6月30日，萬達的品牌庫已經包括超過2000個品牌，各類別的許多品牌為國內外知名品牌。跟過去10年的情況相似，藉助萬達廣場把品牌門店開到更多的城市，仍然是許多品牌最樂於接受的擴張方式。104座萬達廣場、全年15億人客流——這些數據持續展示了它對於零售品牌強大的吸引力，也成為了萬達生態中的“金字招牌”。

並不是最好的上市時機

無論從大的市場環境還是資本市場對於萬達的認可度來看，這都不是萬達 IPO最好的時候。王健林有着自己的難言之隱。

簡單的説，萬達從沒有比現在更需要錢。

萬達商業地產更多、更快的物業建設需要更多的資金。從2010、2011年開始，萬達的開店速度開始提升。每年新建的萬達廣場數從2011年的17座增加到了2013年的19座，並在2014年進一步上升到了22座，並且在2014年之後，會保持每年不少於20個萬達廣場、14-15個萬達酒店的擴張速度。

目前，萬達正在開發的項目包括了88個萬達廣場、54家萬達酒店和8座萬達城。這個開發計劃遠比競爭對手龐大。華潤置計劃未來4年內新增落成的商業地產項目約18個，大悦城地產計劃未來5-10年內在全國拓展20個商業地產項目。

如果再算上萬達幾百億的海外地產和文化地產投資，對於資金量的需求可見一斑。與此同時，萬達手中並沒有充裕的現金去支撐所有的這些項目。

根據招股説明書，萬達商業地產的經營活動現金流淨額從2011年開始至今逐年遞減，從最初高達359億元到2014年6月底變為負89.53億元。

為了彌補資金的不足，萬達開始更多的申請銀行貸款。自2011年以來，其新增銀行貸款逐年遞增，2011、2012、2013分別為394.78億元，574.7億元，807.45億元，而僅2014年上半年其新增貸款就達到了614.97億元，超過了2012年的全年總和，資金壓力大幅提升。

因此通過上市獲得幾百億的資金，也就變得尤為重要——哪怕是縮水的，也好過什麼都沒有。

萬達就像是中國經濟的一個縮影

萬達就像是中國經濟的一個縮影，在經歷了長時間的高速增長之後，遭遇到了真正意義上“成長的煩惱”。

過去10年，萬達把超過100座萬達廣場開到了中國的幾十個城市，這種“訂單式商業地產”給城市帶來的是數以千計的零售品牌，城市區域性商業的開發，以及廣場周邊地價樓價的上漲——組合在一起形成了一個獨特的商業生態。

而在過去兩年，這種生態正在遭遇到挑戰。一方面是由於與萬達相依附的零售企業的發展遭遇到了一些困境，比如沃爾瑪這樣的合作伙伴，在最近一兩年經歷了裁員和組織結構的大規模調整（取消東北大區，將全國六個大區縮減為五個），不再奉行“萬達到哪兒我開到哪兒”的策略。

“一些跨國連鎖企業，去年2011年以前跟着我們，你給多少店我給開多少店，甚至幾家連鎖企業爭一個店面，今年很多連鎖企業大幅度調減自己的計劃，不能全跟了，甚至50%跟隨我們發展的，也顯得有些吃力。”王健林在兩年前注意到了這種變化，在年度工作計劃中把它作為了集團需要重點應對的難題之一。

生態的變化帶來了業態的調整。餐飲在萬達廣場中的比重開始增加，比例超過了20%，並增加了影院、KTV等體驗式消費的比重。

與連鎖企業同樣棘手的，還有百貨業的難題。萬達旗下的萬達百貨成為集團2013年唯一一個沒有完成增長目標，並持續虧損的業務，拖累了整體表現。

還有，別忘了我們開頭説的，那個王健林與馬雲之間的賭局——其實賭的是以淘寶為代表的線上銷售能在多大程度上取代以萬達廣場為代表的線下零售。

線上銷售在過去兩年可以説來勢洶洶。2013年，中國網絡零售市場交易規模達18851億元,較2012年的13205億元同比增長42.8%，佔到了社會消費品零售總額的8.04%。作為風向標的淘寶“雙11”購物節，過去三年的銷售額分別為191億、350億和571億元。王健林也在去年底表示“賭局不在繼續”，並在今年加入到了利用電商實現萬達 O2O的試驗當中。

中國經濟放緩帶來的零售業不景氣，電子商務對於人們消費習慣的改變，給萬達這輛高速運營的列車踩下了一腳重重的剎車。

核心問題：快錢變慢錢

即便從一個純正的商業地產公司的角度來看，萬達“以售養租”的模式也是相對獨特的。

萬達的高速發展依賴於這種高現金流運轉的模式。快速的拿地、快速的生產，並在最短的時間內完成物業銷售，用物業銷售帶來的現金流支撐物業持有，可以做到資金快速回籠。

這種模式能夠保證萬達每年100-200億元的淨現金流入，投入到下一輪的買地和擴張當中。2013年，萬達物業銷售收入佔營收的86.4%，物業出租與管理帶來的收入佔比僅為9.8%。

不過到了2014年前六個月，情況發生了變化。萬達商業地產的物業銷售營收同比下降了27%，與此同時，物業租賃收入佔比上升到了22%，一次性的銷售變為了逐年收取的租金，萬達的資金回收速度減慢了。

與此同時，在萬達從商業地產向文化旅遊地產轉型的過程中，萬達城、東方影都等大型項目相繼出現，與原本流水線式的“18個月建一個萬達廣場”的生產不同，這樣項目往往需要更大的資金量、更長的建設週期和回收期，同時存在銷售的不確定性以及考驗萬達對於巨型項目的管理能力。

顯然，萬達對於這些項目還並不是很有底氣。在萬達商業地產上市過程中，曾經對招股書做過一次調整。其中一項便是將“大連金石文化旅遊投資有限公司”以及“西雙版納國際旅遊度假區開發有限公司”這兩家短期沒有盈利的公司從上市公司資產剝離了出去。

萬達的良苦用心又讓我們不得不再次提及那個最核心的問題，萬達商業模式的精髓，以“現金流滾地產”模式是否持續。

因為物業銷售的放緩，目前萬達商業地產的經營性現金流已經是負89.5億元；而因為持續的買地，投資新物業，萬達投資活動現金流也呈現了大幅下滑，2014年上半年為負209.1億元。在這兩項都無法為公司提供資金的情況下，只能依靠銀行貸款，於是不出所料的，萬達在2014年上半年新增銀行貸款又創下新高，達到了807.15萬元。

這幾組數據已經很清晰的證明，王健林和他的萬達對於資金的需求的確十分緊迫。

而對於萬達來説，未來幾年將會經歷一個痛苦的“業務轉型期”，萬達的物業租賃業務上的收入增長能力，在幾個大型的文化旅遊地產項目上的收入，以及他在寫字樓、豪華酒店和海外項目上的產業，將決定萬達是否可以順利度過這個轉型期。而只有經過這個轉型，才有可能解決真正的核心問題。

萬達會有大的危機嗎？

儘管遇到了各種各樣的難題，不過這些問題暫時不會讓萬達遭遇到巨大的經營危機，萬達仍然具備順利轉型，迎來企業第二個黃金十年的機會。

萬達在近幾年花大力氣發展的寫字樓和豪華酒店業務，儘管目前遭遇到需求放緩——根據酒店業服務商 HOTELUP今年11月發佈的《中國酒店資產報告》，2010年至2013年，五星級酒店的營業收入和年度淨利潤率持續下跌——但從長期看，隨着城市商業化和旅遊業的需求的開發，目前並不十分高昂的投入在未來還是會有一個很好的收益。

從單一的商業零售、萬達廣場擴展到文化、旅遊度假村、主題公園、豪華郵輪等多元化經營模式，一定程度上可以減少地產行業週期和政策風險，同時把雞蛋放在不同的籃子裏，對於想要找到下一個利潤增長點的萬達來説，也提供了更多的選項和試錯的機會。

目前進展最為順利的文化旅遊地產可能會成為萬達未來數年內的增長引擎。它一方面迎合了地方政府對於城市發展中的“文化需求”——可以很好地利用雙方之間的“默契”——為自己創造更大的商業利益；與此同時，文化領域的消費也會成為未來10年與消費者建立起聯繫的重要橋樑，只要你看一看現在有多少人在討論《一步之遙》，討論中國電影的票房就可以洞悉一二。

即使所有的新業務都進展不順，萬達仍有9100多萬平米的土地儲備——這也夠王健林吃上幾年，並在此期間思考公司下一步的方向。

在電商領域，雖然萬達的勝算不大，它仍有可以參與競爭的砝碼和優勢。比如通過停車、訂餐、電影票等業務提升人們在萬達廣場消費的體驗，通過互聯網技術與下線消費的結合，來提升整個萬達廣場的經營效率。

如果不能順利轉型，萬達可能真的會有麻煩

當然，如果在幾年內萬達都不能順利轉型，那麼這樣地產公司可能真的會遇到大麻煩。過分受週期性波動影響的地產業，加上中國商業地產的無序可發，將使萬達面臨很多不可控的風險。

物業租賃業的發展，香港商業地產那種持續的哪怕是低效的租金收入都能保證萬達在穩定的軌道上發展。2014年上半年的萬達物業租賃和管理收入達到51.77億元，但業績大幅上漲主要來自於關聯交易——2014年萬達光在物業租賃和物業管理費的收入方面的集團內部關聯交易就將達到19億。

萬達需要在租賃業務上更進一步，不斷提升自己的物業租賃收益。

“售轉租”的一個好處是，可以強迫萬達增加對消費者的敏感度，這也有助於它與線上保持更多聯繫。

無論是餐飲還是影院、KTV等體驗式消費，都更容易與消費者產生互動，並通過線上與線下的良好的化學反應來提升用户體驗。

根據萬達的招股書披露，萬達上市募集的資金用途，90%會用來投資廣元、哈爾濱、烏海、阜陽、南寧等地的房地產開發項目。不過保證與消費者直接對話的能力，或許對萬達來説更為重要。

與馬雲那個賭注的輸贏，歸根結底還是在於是否能與消費者發生直接關聯，以及保持對於消費者的敏感度。

如果沒想清楚這個問題，王健林付出的恐怕遠比“1億賭注”要更多。