迪士尼遊戲部門6年損失14億美元 創新失敗是不賺錢主因

2016年第一季度，由於停止了自行研發的遊戲業務，包括迪士尼無限這款互動玩具產品在內，迪士尼記錄了1.47億美元的財務減計。迪士尼遊戲部門在2008年到2013年造成了14億美元的虧損，使得迪士尼遊戲部門在整個公司中的地位下降，吸引到的資源投入和人才降低。

原標題：迪士尼砍掉遊戲部門，大公司創新在什麼情況下注定失敗？

如果要為“大公司創新失敗”這個課題編一本教科書的話，迪士尼最近貢獻了一個完美的教學案例。

這樣説可能有些不近人情，畢竟有300個員工就此失業。不過迪士尼自己也就是在財報的一個腳註中輕描淡寫地提及了這件事：2016年第一季度，由於停止了自行研發的遊戲業務，包括迪士尼無限這款互動玩具產品在內，迪士尼記錄了1.47億美元的財務減計。

翻譯一下這句話，它意味着迪士尼砍去了自1995年以來不斷追加投入的遊戲部門（其間有中斷，於2004年重啓，並在2008年更名為“迪士尼互動”）。

在此之前，一切都顯得按部就班。比如在2015年8月舉行迪士尼粉絲大會（D23）上，迪士尼專門為遊戲單獨開了一場發佈會，迪士尼自主研發的幾款遊戲以及《迪士尼無限》都獲得了充足的展示時間。今年年初，還有消息稱《迪士尼：無限》這款互動玩具也已經成為市場上銷量最高的互動玩具。

為什麼迪士尼要砍去一個眼看就要成功的產品部門？（假設成功的定義是市場佔有率的話）如果要為此做個簡單粗暴的回答，可能是：不賺錢。然而這並不意味着這篇文章到這裏就可以結束了，我們試圖回答為何在多年投入之後，一家大公司最終決定終止創新，以及，這是一個大公司規律，還是唯有迪士尼是如此？

先別急着提起克里斯滕森的《創新者的窘境》，我們可以看看大公司創新失敗一共會經歷幾步。

第一步：野心，以及與野心匹配的投資

大公司做事總是這樣的：如果內部無法培育一個有競爭力的產品，那就收購一個。

迪士尼遊戲部門自1995年創立之後，2年之內都毫無起色，200名初創員工似乎無法貢獻任何突破性的創意。於是在1997年和1998年，迪士尼相繼收購由微軟創始人PaulAllen創立的Starwave軟件公司以及搜索引擎公司Infoseek（順便一提，百度創始人李彥宏曾是這家公司的員工）。

接下來的故事很悲慘，迪士尼花了10億美元試圖打造一個叫go.com的產品，然而以“低估一個網站所需要投入的內容和資源”告終。

然而故事並未到此結束，迪士尼重整旗鼓，於2004年重啓業務並展開一系列收購，其中包括LivingMobile、Playdom、Tapulous等開發商，如果你還記得當年iPhone喚起的遊戲熱潮，你應該能料到這些大名鼎鼎的公司都估值不菲——Playdom就花掉了迪士尼超過5.6億美元。當然，這筆錢導致迪士尼過於重視Facebook這個平台，這個惡果可以稍後再提。

由此，Playdom的創始人JohnPleasants成為了迪士尼互動部門的聯合總裁，而他此前曾經在EA擔任過首席運營官。另一位聯合主席JamesPitaro則是被迪士尼從雅虎分管媒體的副總裁的位置上挖過來的。Tapulous的創始人之一，BartDecrem則擔任了迪士尼互動部門高級副總裁，今後暢銷全球的《鱷魚小頑皮愛洗澡》就出自他的手筆。

雖然迪士尼完全不懂電子遊戲，但是從這個團隊的陣容看，它至少找到了一羣懂遊戲的人替它工作。美好未來的第一步就此確立：有人才、有資本，還有一個剛剛興起的廣闊市場。

第二步：了不起的新東西

無論從哪個角度看來，2011年迪士尼推出的《鱷魚小頑皮愛洗澡》都是一個了不起的產品。

從迪士尼的視角看，此前歷次遊戲都是利用灰姑娘等現成的人物形象來開發，而這一次是一個全新形象。BartDecrem當時接受媒體採訪時頗為強調這一點：“我們發現在過去成功的遊戲中，沒有哪個遊戲人物是來源於電影和電視的，他們都是為遊戲而生的原創人物。”

考慮到迪士尼針對的玩家市場，小鱷魚具備一個成功遊戲應該有的元素：萌物、適度的挑戰、流暢的體驗。以至於兩個月之後，這款售價為1美元的遊戲就成為79個國家蘋果商店付費遊戲排行榜冠軍，下載量超過300萬。到了2012年3月，蘋果宣佈僅在中國地區，這款遊戲的下載量就超過2500萬次。但是被它擠下排行榜冠軍的，是同樣炙手可熱的《憤怒的小鳥》。

迪士尼也對小鱷魚的形象寄予了厚望。2012年夏天，一部以小鱷魚為主角的動畫短片將在YouTube上播出。

一切正在沿着迪士尼熟悉的套路進行：圍繞着形象，開發電影、電視、衍生品等等。何況《鱷魚小頑皮愛洗澡》的成功看上去為迪士尼找到了一條新的開發動畫形象的方式——不再是從以往的電影和電視動畫出發，遊戲這個以往處在迪士尼產業鏈末端的環節也能夠成為動畫形象的來源。

我們必須在這個時候提一下另一家公司：施樂。這個當年蘋果和微軟的有錢鄰居有更了不起的創新：全世界最早的個人電腦阿爾託（Alto）。有一個箱子的大小，還有一個屏幕，專門給個人使用，用户通過鍵盤的敲擊，不用幾毫秒就顯示在了屏幕上。硬件方面，為了方便輸入，施樂還開發出了鍵盤和能夠滑動點按的鼠標。對了，還有一個可以聯通其他計算機的局域網絡，叫做以太網（Ethernet）。

PARC（施樂在硅谷PaloAlto研究中心的簡稱）的工程師們還想好了這個計算機裏面要做點什麼——他們開始開發一些文字編輯和圖像處理軟件，還建立了一個圖形化的界面（GUI）而不是通過口令行這種極客的方式來操控計算機。從現在看來，PARC計算機科學家們提早了20年就描繪出大眾數字生活的藍圖。

這就是當年施樂的原型機

然後我們再來看看迪士尼在2013年推出的互動玩具“迪士尼：無限”，它就是一個手辦的樣子，裏面存有芯片，可以為配套的遊戲實時存檔。

正式上市不到一年的時間，“迪士尼：無限”全球銷售額就超過了10億美元。2015年8月，3.0版本正式發售，半年時間僅僅是基礎套裝就賣出了接近200萬份，其中光是“星球大戰系列”的銷售額就超過2億美元。去年底，有報告指出，“迪士尼：無限”是銷量最高的互動玩具產品，超過樂高、任天堂、以及動視。

你是不是又想起了那個問題：業績這麼好，為什麼不要了呢？

第三步：大公司盲目，而小公司野蠻成長

故事必須從施樂接着講，這樣你會明白迪士尼遇到的問題大致是什麼。

1977年施樂董事長彼得·麥克洛和九位職務最高的下屬一起到訪PARC，現場觀看阿爾託進行技術演示。PARC的計算機圖形專家羅伯特·弗雷格爾問麥克洛：“聽説您剛看了一次程序演示？感覺怎樣？”施樂這位最高行政長官的回答僅僅是：“我還從未見過一個男人打字那麼快呢。”

他並不明白個人計算機的意義。也正因為如此，1979年，施樂甚至給蘋果團隊開放了最高級別的保密級產品參觀。之後我們的世界就被改變了，但是變革者不是以打印機為主業的施樂——那些本來仰望着PARC研究員技術實力和想法的蘋果工程師們，把圖形界面（GUI）以及鍵盤和鼠標輸入信息的整套產品學了回去。後來，比爾蓋茨也根據施樂的技術，發佈了圖形界面的個人電腦操作系統Windows。

迪士尼的問題要比這個稍微複雜一點，因為沒有證據證明他們盲目到了如此視而不見的地步。但是有一個共同點是，正如個人電腦不是打印機公司施樂的主營業務，遊戲也不是家庭娛樂公司迪士尼的主營業務。迪士尼做遊戲僅僅因為它意識到這是個抓住未來消費者的產品，這個意識如此淡漠，以至於它終究還是敵不過一點市場質疑。

2013年，迪士尼發行了《小鱷魚頑皮愛洗澡》的第二代遊戲，並沒有重現第一代的成功。

“遊戲行業變化太快了。”迪士尼CEOBobIger在財報發佈會的分析師會議上這麼説。此話不假，2012年8月，《部落戰爭》正式上線。一年以後，開發了這款遊戲的芬蘭公司Supercell宣佈全年營收為8.92億美元，增長了近9倍。在2014年還能夠為Supercell帶來每天超過500萬美元的收入。就在不久前，《部落戰爭》還發布了自己的衍生遊戲《皇室戰爭》。

還有FlappyBird。這款控制一隻小鳥在馬里奧風格水管中穿行的遊戲在2014年初突然爆紅。安卓和iOS版本的累計下載量超過5000萬，一些業內人士估計由此帶來的廣告收入每天超過5萬美元。爆紅帶來的困擾還讓開發者阮哈東最終選擇在2014年2月將這款遊戲下架。

在這些小公司以野蠻姿態迅速成長的時候，迪士尼看到的只有不確定的未來，它們內心如此害怕華爾街的質疑，以至於把任何追加的投入都視為風險。

“我們實在沒有自信能夠自己研發一些遊戲，並且帶來穩定的收入。”BobIger補充道。大公司就是如此脆弱，其實2013年10月，互動部門已經首次盈利了，不過它犯了戰略性錯誤，這個一會兒再提。

插播一下：什麼樣的大公司創新註定失敗？

1）產品作為防禦性的存在

迪士尼早期進入互聯網行業對標的是美國在線、雅虎這樣的門户，同時希望能夠豐富自己的IP運營，直到大規模收購的後期，才希望在快速膨脹的遊戲市場裏分一杯羹。

2）它是一個花錢的部門，不是一個盈利的部門

迪士尼遊戲部門在2008年到2013年造成了14億美元的虧損，使得迪士尼遊戲部門在整個公司中的地位下降，吸引到的資源投入和人才降低。

可以與之對比的是Google的相關實驗項目帶來財報數字上的壓力。前任首席財務官PatrickPichette表示：“我沒有必要在這些實驗性項目上花太多時間，比如關心一輛自動駕駛的汽車。”為了避免淪為賺錢機器並保持創新能力，Google在去年8月宣佈重組，包括無人汽車、生命科學、智能家居等實驗性部門單獨成立子公司，並和原來的Google一起成為Alphabet公司的一部分。

3）產品太過超前性和實驗性

儘管VR熱潮在最近一兩年興起，但任天堂其實在1995年就開發出了第一款虛擬現實硬件VirtualBoy，然而當時的技術並不成熟，最終僅賣出14萬份。

4）出於對既有資產和技術的保護

柯達在1990年代就研發出了數碼攝影技術，然而對於柯達來説，傳統的膠片業務更加重要，也讓柯達把更多的精力和資源放在膠片業務上。錯過了數碼攝影的柯達最終在三星、索尼的衝擊下宣佈破產。

同樣，諾基亞早在1992年就斥資數十億美元投入智能手機相關技術研發，包括手機電子郵件、觸控屏和更快速的無線網絡，並於2004年設立了一個為智能手機創建多媒體服務的集團。然而，功能機才是諾基亞最重要的業務。2006年，智能手機業務被併入功能手機。

就像克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中寫的那樣：“管理良好的企業之所經常遭遇失敗是因為推動他們發展為行業龍頭企業的管理方法同時也嚴重阻礙它們發展破壞性技術，而這些破壞性技術最終吞噬了它們的市場。”

5）因為依賴舊體系，所以看不見新受眾

在智能手機這個市場裏，諾基亞忽視了服務才是智能手機的賣點，並選擇和軟件數量較少、開發也並不完善的Windows手機系統合作，使得諾基亞在兩年市場份額縮水90%。

6）所有這些的結果，是喪失了對市場需求的判斷

儘管開發出了最早的個人電腦，但是施樂完全沒有意識到個人電腦可以滿足的需求。直到IBM發現快速的運算能力會帶來的變革，來自於商務用户對於數據存儲的需求、企業用户對於辦公的需求、個人家庭娛樂的需求最終催生了一個240億美元的產業。

第四步：原本的創新莫名其妙成了不重要的東西

其實迪士尼遊戲部門的悲劇在誕生的第一天就是註定的。因為它的存在並不以革新遊戲業為己任，也不致力於家庭娛樂，甚至不是為了貢獻收入。它僅僅是為迪士尼運營以及創造IP（知識財產）而存在，否則在這個部門運作的早期，他們不會總是採用那些現成的人物形象去開發一些沒有什麼新意的休閒遊戲。

如果我們回頭看迪士尼的兩個核心錯誤，其中之一是在2010年收購Playdom之後，把遊戲的重心過多放置在Facebook之上。2014年3月，迪士尼互動宣佈裁員700人，因為Facebook遊戲受歡迎程度下降，它們決定將更多的中心放在授權遊戲上——這是變得保守的第一步。

而第二個錯誤，倒也不能完全算是失誤，就是給迪士尼帶來不錯聲譽的“迪士尼：無限”。在這次宣佈業務終止時，迪士尼給出的理由是“互動玩具市場增長停滯以及開發成本高企”。

其實“迪士尼：無限”技術含量並不算太高，至少和索尼、任天堂這樣的遊戲主機硬件差遠了，但市場萎縮意味着盈利風險加大，更關鍵的是，迪士尼並不是一家以硬件見長的公司，在一切都可能增加風險的時候，終止這項產品看起來像是止損。錯過了個人計算機的施樂公司在剛剛過去的一年裏的收入只有46億美元，淨利潤也只有2億美元。98.4億美元的市值和蘋果的5445億美元以及微軟的4135億美元之間天差地別。這家公司直到今天也只是一家複印機公司而已。

還得提一下柯達，目前柯達每年的銷售額為20億美元，而在1990年其年銷售額曾達到190億美元。由於擔心自己開發的數碼技術會對自己的膠片技術形成衝擊，柯達把顛覆整個行業的機會拱手讓給了索尼、三星、佳能、尼康，自己也就成了被顛覆的那一個。

相比之下，迪士尼的境況要好不少。它不過是砍掉一個旁枝部門而已。電影、電視、玩具、樂園這些迪士尼在運作的其他生意看上去仍然欣欣向榮。停止自主研發遊戲對於這家公司來説沒什麼大不了的，損失的錢也完全在這家年收入超過500億美元，利潤超過140億美元的公司承受範圍之內。

唯一遺憾的地方，可能是它永遠告別了充滿活力、但又“不太迪士尼”的那個部分，比如小鱷魚和“迪士尼：無限”——它們可以給消費者帶來驚喜，但無法讓迪士尼和華爾街滿意。

附：“大公司病”在迪士尼遊戲業務都體現在何處？

錯誤的定位。遊戲的付費人羣主要是青少年和成人，然而迪士尼的遊戲針對的大多是低齡人羣。

缺乏對相關人才的吸引力。如果你自身是技術人才或者年輕的設計師，你更可能選擇Google或者創業公司而不是大型傳媒巨頭。

龐大的官僚機構。EpicMickey這款電子遊戲花了六年時間策劃，因為當中的一個角色需要數個管理人士的批准，在這段時間他們選擇的平台任天堂wii的受歡迎程度下滑，而且也錯過了感恩節促銷季。

資源投入不足。內部人士表示，由於互動部門不能推動股價，所以在內部話語權很小，無法吸引公司內部的人才。

沒能掌握新技能。JessicaReifCohen美林的高級分析師表示，對於傳統傳媒公司來説，數字化是完全不同以往的技能。

精力分散。每年迪士尼遊戲要開發很多不同的項目，以至於沒有足夠的經歷開發精品遊戲，其中最成功的《王國之心》系列就首次影響質量下滑。

編輯：nancy