《致青春》幕後推手：王長田解讀光線發行網

　　“昨天晚上（5月5日），《致青春》的票房已經達到了4.8億元，應該說後勁很足！”5月6日，光線傳媒董事長兼總裁王長田在電話那頭難掩興奮。

　　繼《泰?》之後，趙薇導演的處女作再一次讓王長田的上市公司聚焦到媒體的聚光燈下。正如國泰君安傳媒分析師高輝此前所說，一部《泰?》已改變投資者對電影公司的投資邏輯。單片票房收益對影視公司中短期的股價有很強的影響力。

　　4月26日，《致青春》首日票房達到驚人的4650萬元，超越《泰?》的3500萬元票房，重新整理了國內2D電影的首日票房紀錄。

　　從《致青春》4月15日的宣傳期開始算起，光線傳媒的股票在半月之內上漲了40%。尤其是在4月21日基金、券商等機構投資者提前觀看《致青春》後，光線傳媒的股票接連出現了兩個漲停板。

　　5月6日，王長田接受記者專訪時解讀稱：“《致青春》是一部很好的電影，從劇本、拍攝到演員都有著出色的品質。與此同時，光線獨特的發行體系讓這部電影在票房市場中如虎添翼。”

　　一位電影發行業的資深人士對此評價說，光線對電影行業最大的貢獻是：他們開創了一種新的發行模式，他們是國內第一家運用大規模人員派駐各地的電影公司。

　　雙重收益

　　光線在《致青春》上會拿到投資收益和發行商收益

　　在《致青春》強勢的票房帶動下，券商紛紛調高了票房最終預期。華寶證券研報認為，該片最終票房有望衝擊8億元的大關。

　　《致青春》耗資6000萬元，投資出品方共有9家機構，分別為華視影視、中影集團、光線影業、普林賽斯文化、儒意欣欣影業、麥特文化、電廣傳媒影業、上海讀客圖書、樂華音樂文化，其中光線傳媒出資份額達20%比例。

　　華寶證券測算稱，如果按照公司佔據的20%的投資比例來看，在整體票房取得8億元的情況下，公司有望獲取7400萬元左右的投資收益。

　　而光線的收益事實上遠不止於此。王長田告訴記者：“光線在《致青春》這部電影上會有兩部分收益，一份是投資收益，而一部分是作為發行商的收益。”

　　“事先我們給投資方信心，提出保底至少是達到3個億以上的票房，而光線內部的目標是達到5個億，我們的發行收益大概是片方票房的10%-15%。”這是指總的票房在扣除院線分成、宣發成本後的發行代理收益。

　　不過在採訪中，王長田並未就此次的發行成本和發行團隊的費用做出任何透露。“這是商業機密，我不太方便透露，但是光線內部是經過商業測算的，發行團隊雖然龐大但絕對是一個合理的成本。光線的發行體系至少能幫我們每一部影片提高30%-40%的票房成績。”

　　行業中的另類

　　光線傳媒和博納影業、華誼兄弟，代表業內三種不同的影片發行方式

　　王長田口中神奇的發行體系為光線所獨有，他甚至認為，光線的發行體系一定代表著國內電影發行未來的趨勢。

　　光線目前有90個發行人員，駐紮在全國70個大中城市，平時就盯著當地的市場，只有開大會的時候才會去北京。他們很多沒有固定的辦公室，每天十點在QQ群裡簽到算是上班。這些人主要負責和當地的影院“維繫感情”，憑藉著和影院們良好的關係，為光線代理發行的影片爭取到更好的場次時間和更多的排片數量。

　　王長田說：“光線發行團隊的人數幾乎是國內其他主流發行公司的總和，從2008、2009年開始，我們花了4年多的時間建立起了這麼一個發行網路，幾乎能將國內90%的票房市場都能實現覆蓋。”

　　這與傳統的發行模式有很大不同。大多數發行公司只在有影片的時候派人到各地執行發行任務，沒有影片發行的時候就待在總部。一位業內人士表示，一般發行公司的團隊標配就是十幾個人，一個人管理好幾個省。

　　樂正傳媒研發諮詢總監彭侃告訴記者，博納公司就是傳統模式的代表之一，實行大區制度。博納把全國分為幾個大區，在大區有專職的工作人員，做發行的時候，就從總部和大區往下派人。

　　華誼兄弟的模式也不落地，據彭侃介紹，華誼注重品牌傳播和知名度的打造，幾乎不和影院搞關係。他們要的是得到直接受眾的認可，而不是影院經理的認可。有業內人士調侃稱，華誼的發行部門是最神秘的部門，資歷久點的影院經理可能在幾年前還見過他們，資歷不那麼久的就無緣得見了。

　　相比傳統模式和華誼的品牌模式，幾乎是在建立之初，王長田推行的這套“陣地發行”模式就在業內被視為另類。

　　“一些同行認為我們這樣做價值不大，另外一些認為，要建立起這樣一個發行體系成本太高，勞民傷財，管理難度也太大。正是因為如此，業內沒有人願意去做，也給了光線第一個去嘗試的機會。”王長田對記者說。

　　模式之辯

　　“不能說人家的路不好，只是我覺得他們有缺陷。”

　　在光線、華誼、博納代表的發行模式上，樂正傳媒研發諮詢總監彭侃認為各有優劣。

　　“光線要維持他的發行系統非常耗錢，他們需要保證很高的發行數量才可以實現盈虧平衡，否則這個體系就是閒置的，造成資源浪費。”彭侃表示。

　　而華誼和博納的模式相對比較省錢。但不足是，除非是電影的場均人次可以遠遠地把競爭對手甩在身後，否則就會出現去年《1942》和同時期的《泰?》拼票房，結果慘敗的結局。

　　王長田認為：“業內各家有不同的選擇。我只能說，從實際效果來看，光線選擇的這條路走得挺好。但是我不能說人家的路不好，只是我覺得他們有缺陷。因為他們無法完全激發出影片應有的市場潛力，一旦這個影片品質一般，那麼票房增長就會乏力。不過目前還不能因此認定別的模式就一定會消亡。”

　　光線傳媒“陣地發行”要求每一部新片在上映前，旗下的城市經理都會提交一個適合當地的發行計劃。“光線覆蓋70個城市就意味著我們有70個以上的落地計劃，而很多比較粗放的發行公司往往只有一個計劃。”

　　這其中細微的差別在於，傳統發行模式在做推廣時，主要是選擇中央媒體，兼顧少量城市的重點媒體。但各地觀眾接觸的媒體大相徑庭，CCTV6等大媒體只適合被用來在中心城市做營銷，二三線及以下城市的發行推廣無法到位。

　　另外，王長田表示：“傳統模式下發行人員太少，他們只能更多地選擇和院線打交道，由院線指導下面的影院進行排片。全國有3000多家主流的電影院，院線對他們的指導力越來越弱，大多數影院是按照自己的情況來排片的，不受院線的控制。”

　　針對一個個城市制定推廣計劃，和當地一家家的影院去談，王長田認為這樣才能達到理想的效果。

　　光線這種“陣地發行”模式來自於廣告客戶的啟發。王長田說：“當時我們很多的廣告商都來自快消領域，像蒙牛、紅牛、真維斯等等，這些快消企業讓我意識到影院終端營銷的重要性。電影比快消品還要快，因為電影幾乎只有一個月的生命週期，所以需要像快消一樣地去做終端推廣。”