愛奇藝CEO龔宇：愛奇藝究竟靠什麼擊敗對手，異軍突起？

愛奇藝比優酷、56要晚起步五年，在愛奇藝籌建初期，影片行業活躍著近50位左右的玩家。四年後，愛奇藝後來居上，在競爭激烈的影片網站行業，愛奇藝究竟靠什麼擊敗對手，異軍突起？且聽龔宇一一道來。

原標題 龔宇：愛奇藝靠這四點後來居上

愛奇藝比優酷、56要晚起步五年，在愛奇藝籌建初期，影片行業活躍著近50位左右的玩家。四年後，愛奇藝後來居上，在競爭激烈的影片網站行業，愛奇藝究竟靠什麼擊敗對手，異軍突起？且聽龔宇一一道來。

1、第一點心得：專注

本次，我想從自己兩輪的創業經歷，特別是現在正在做的愛奇藝這輪創業，與大家分享自己總結出來的四點心得。

第一點心得：專注。

記得王小川說搜狗比百度晚了五年做搜尋，而愛奇藝也是比同行晚了五年起步，但是為什麼還能做到現在這個狀態？其中有一個重要原因就是專注。

其實國內做影片的，王微說比YouTube還早上線，後來YouTube以16億美金的價格賣給了Google，這讓全世界開始提高對影片的關注度。2005的時候，國內有大批網站開始做影片，在2009年我開始籌備愛奇藝的時候，我記錄的影片網站超過了50家，但現在你關注的影片網站也就幾家了。這就是一個市場化程度很高的市場必然要經過的一個階段，就是先做加法，大家一哄而上，最後靠市場競爭來淘汰，選出非常優秀的幾家。

在2009年底愛奇藝籌建的時候，當時我們就分析這個市場，既然我們比其它家晚了五年時間，如果你再不把自己的資源精力放在一個點上，你想超越別的玩家幾乎是不可能的。那麼，誰都明白專注，那到底在什麼地方專注呢？

中國的影片網站從2004年開始發展，2005年的時候就有很多影片網站開始出現，大家無非都是學習YouTube，學習所謂UGC的商業模式，就是使用者製造內容上傳。但是，這個市場在快速變化，一開始大家以為UGC製作的內容成本很低，不用花高代價去買電影、電視劇等內容。但是，後來發現，這世界特公平，便宜貨就不可能得到高回報。

到2009年上半年的時候，在這個行業中的少部分人已經意識到了，長期來講UGC對於一個影片網站，它一定是個補充，就像金字塔一樣，它的耀眼之處是在這個塔尖，而不是在底座，而UGC就是這個底座，不是那個塔尖。

這一點，在2009年上半年的時候，少部分人已經明白這個道理，但是很多創業者一時很難扭轉自己的商業模式，特別是一部分網站做盜版已成習慣了，自己已經是一個既得利益者了，所以他們無法扔掉盜版這塊利益，更無法開拓一個新的商業模式，他們有包袱。所以，這對於我們來說是一個非常好的機會。

我們做愛奇藝之初，這個商業模式特別簡單，就是買專業內容，當時我們規劃的專業內容是四大類，這裡面有電影、電視劇、節目、紀錄片，後來發現是有偏差的。實際上紀錄片是我們這群人喜歡的，但並不是大眾喜歡的，大眾喜歡的還有一項沒納入進來，那就是動漫。後來四大類做了調整，是電視劇、電視節目、動漫、電影。當然這種小的失誤無關大局，所以我們當時就專注於最吸引眼球的內容。

我們一開始就要放棄UGC的內容還有盜版的內容，要知道那時中國盜版盛行，因為支付非常複雜，所以向用戶收費的商業模式放棄了，我們只做跟電視臺一樣的商業模式。有些人就叫板了，說你是一個新媒體，網際網路是有互動性的，你為什麼做一個電視臺能做的商業模式呢？也就是買內容然後去播出，貼廣告。

實際上，當時我們也知道長期來看，這不是一個最佳的商業模式，只是那個時刻我們要切入這個行業，而且我們相信未來不僅是這一種簡單的商業模式，以後會逐漸豐富起來，會更加壯大，但是早期專注是特別重要的。

我現在說起來很好理解了，但是在2009年底，這是需要勇氣做這種判斷的。因為，當時做貼邊的網路廣告，不像現在這麼大市場份額，2009年全行業廣告收入我估計也就幾個億人民幣，而投資規模一年至少一二十億美金，所以這種收入的杯水車薪跟投入比起來可想而知。

但是，即使是幾億人民幣的市場份額，絕大部分都集中在UGC上，集中在利用網際網路UGC、互動性，給使用者做各種各樣的互動式的營銷活動上，比如一款快銷品做個什麼營銷活動，你拍點兒影片傳到上面，這種非常複雜的互動式營銷構成了這個市場的主體，我們認為這是不對的，我們應該向電視學習，客戶應該看重的是我們貼片廣告的價值，雖然貼片廣告的市場份額特別低，但堅信這一點，專注於這一點。

其實，愛奇藝前兩三年基本沒幹別的事兒，基本都在幹這一件事。而且，還有一些細節的專注，比如說愛奇藝上線以後，一年之內，電視劇、電影這些影片下面是不能評論的，知道為什麼嗎？大家說網際網路需要評論啊，實際上就是因為我們人民幣不夠，沒精力做這件事。

我們理解的使用者體驗有三大要點——流暢、清晰、介面友好，所以我們就把所有的人力資金投入到這個方向，去買更多的頻寬、買伺服器，集中做這三點，沒有人力去做互動。

但是這點你放棄了沒關係，對影片的評論這個行業已經存在四五年的時間了，你晚做五六個月甚至十二個月不會影響你的成敗。但剛才那三個要點你做不好，那你的市場份額就丟了，你丟了五個月用十五個月也追不回來。而且，你投入80%可能回報10%，你投入到85%的時候你的回報就會到90%，就看你敢不敢賭這一點。回過頭去說，當然容易，在我年輕時第一次創業就有這種膽量賭卻不是特別容易。

創業是很公平的一件事，大公司做創業者做的事情其實並沒有優勢，而你做第二輪、第三輪創業的時候會有很多經驗教訓，但你發現知道的東西多了，膽量反而小了，很多事情不敢做，你會喪失很多機會，這個世界對你還是公平的。

尤其是，影片行業比較特殊，創業者大部分是第二輪創業，或者是在大公司打工多年的人再創業。這件事有一個問題，就是他們的思維慣性把他們的腦袋影響了，實際上起到了很大的負面影響。來你這個影片網站，使用者最理想的是所想即所得，點一下就是我想看到的影片，在這種情況下人均觀看影片時長越長越好，成本越小越好。

所以，使用者理念就是讓使用者看到自己想看到的影片路徑最短，點選最少，這是最好的。這跟原來做圖文的網站在這點上是完全不同的思路。所以這是很公平的，你原來的想法和經驗與出發點，可能到這兒是錯的。

2、第二點心得：韜光養晦

影片行業的競爭極高，你回想一下，早些年影片行業有多少場官司？有多少場口水戰？甚至，有兩個公司在深圳開發佈會，故意安排在一個酒店裡，打的連警察都來了。這是多浮躁的一個行業。

但我們的策略一直就是韜光用晦，不管誰打你，誰跟你搶這單子，你都是生意人，你要想清楚你乾的這件事對自己有利沒利，損人又不利已的事兒不幹，那些要面子、要名聲，但對自己業務沒好處的事兒不幹，我們要忍要躲。當時我們的策略就是不搶獨家，因為你搶獨家就得維權，不得不打官司，所以我們就能躲就躲。

但世界在不斷變化，到一定程度的時候策略也要變，變成什麼樣？不是說跟人沒完沒了去打仗，那你就得根據具體情況具體分析，這不是我想說的重點，我想說的重點還是韜光養晦，把自己的真實實力建設好，然後開始等待，這個等待不是說等反擊的機會，而是等競爭對手犯錯誤的時候。

如果是一個規模很大的行業，你想從後面超越前面的機會還真不是你自己創造的，而是競爭對手創造的。所以，當競爭對手出現了明顯失誤的時候，你能不能抓住這個機會，這就是你的本事。對於愛奇藝和影片行業來講，太多的企業，曾經在這個行業裡領先過，原來這個行業力排名最高的，依序是56、土豆、優酷。56為什麼落伍？對違規內容重視程度不高，被關了一個月，關一個月在影片行業裡基本這企業就完蛋了，56能到現在這個位置已經很不錯了。

2008年爆發了金融危機，整個影片行業都非常吃緊，融不到資，各個企業都要投資收縮，這個時候你收縮什麼方面的投資就很關鍵了。我自己認為，當時土豆至少有一點沒有收縮，就是在頻寬上，所以一下就衝到了全行業第一。

前些年，愛奇藝得到了一個巨大的機會，因為對手收縮不願意花錢買內容，所以我們就買了很多好內容，而且是獨家播放。還有一個機會，但我們沒有抓住。兩年多前當酷6的市場份額迅速削減的時候，本來我以為我們是有機會的，但發現自己沒準備好，韜光養晦這個詞沒用好，基礎不夠，丟掉的市場份額其實愛奇藝只拿到了很少，更多的市場份額被優酷拿走了。

這就是因為自己沒準備好，競爭對手給你機會的時候沒抓住。所以，韜光養晦非常重要，自己沒實力的時候就不要去爭鬥，做好自己的基本功。

3、第三點心得：一開始就要構建開放的企業文化

很多創業者都會遇到人才選擇、人才培養的問題，特別是第一次創業的時候，選什麼樣的人最好？真的不是這個行業和全社會最聰明的人最好，智商差不多就行了，關鍵的是要對你忠誠或者說是要相信你。

你的目標不可能侷限於小康，你可能要不斷的進步，你企業進步了還要提升到另一個檔次，所以你可能會面臨一個問題，就是如何對待公司的老員工？他們一定發展有瓶頸，至少其中大部分人發展是有瓶頸的。

所以你要從一開始就跟團隊說好了，大家應該有一個良好的心態，如果你跟不上公司的發展，只有兩種選擇：一種是離開；另一種是把你的職能縮減到一個你勝任的位置，因為創業公司初期的時候一個人頂好幾個人用，他佔到的職能是非常多的，但是隨著企業規模越來越大，他要負責的業務範圍只能越來越窄，做減法是一定的。

當然還有極少數人的職權會越來越大，但大部分人的職權會越來越小，所以你要提前跟大家溝通好，要保持良好心態，讓更優秀的人能進入到你的企業，並且把你的企業構建成開放的文化，這個從一開始就要埋下種子。

其實愛奇藝這方面的挑戰非常大，主要是我們跨兩個行業：一個是網際網路、一個是電視行業。我有時候很傲也很得意，幾次發現我們這個行業只有我一個不是電視行業出身的，這在影片行業是非常難得的。

然後，我們一開始創業高管開會的時候，大家開玩笑說我們都不在一個頻道上說話，這個人說一大堆，那個人說一大堆，最後就吵起來了，最後發現根本就不在一個話題上，這由於因為思維方式完全不同。光考勤這塊，你問問哪個電視臺的人要打卡？除了行政這些部門，業務人員基本沒有按坐班計考勤的。但網際網路公司考勤是必要的，雖然有一定的彈性。

當然這是初期，那我們解決矛盾的方式就是開放的心態，制度更靈活，針對電視這幫人你就要制定不同的考勤制度和獎勵制度。總之，公司的文化和開放性是要建設起來的。一家公司新員工與老員工之間的關係一定要處理好，要構成一個機制，老員工要發揮你的價值，一部分人跟隨你到最後的成功，另外公司機制要便於優秀的人才持續加入。

4、第四點心得：順勢而為

雖然我們總講順勢而為，但有時候一定要有相當程度的超前意識。

比如，2010年的時候我們決定做移動端，一個iOS、一個安卓，當時市面上還有別的作業系統，最後我們做了一個決定，只開發iOS和安卓，現在發現完全正確。因此，創業者一定要有膽量和眼光往前看，看未來一年、兩年之後市場的變化。

再比如說，智慧電視有Linux作業系統，現在還有很多智慧電視用Linux作業系統，但幾年前我們就決定非安卓的智慧電視作業系統我們不做，雖然我們丟幾百萬臺市場也不要緊。所以，一定要從長遠角度來看，要有膽量去賭未來幾年的變化，但前提就是你要清楚自己想要什麼。

編輯：yvette