黎瑞剛：新上市公司植入網際網路基因 做SMG顛覆的起點

11月22日，正式復牌前夕，SMG舉行了機構投資者溝通會。會上，SMG總裁、新上市公司總裁黎瑞剛以及SMG黨委副書記王建軍、SMG副總裁吳斌、SMG黨委委員凌鋼從戰略層面解讀了千億媒體整合與轉型思路。

導讀：上市公司的使命，首先是要植入網際網路基因，成為整個SMG顛覆的起點。新的上市公司是個資本平臺，可在我心目中，它更是一個新的媒體平臺，一個用資本的槓桿建造的新的、代表SMG未來的平臺。

11月21日晚，百視通和東方明珠雙雙釋出公告，宣佈將透過百視通吸收合併東方明珠的方式，實現兩家上市公司合併。百視通和東方明珠11月24日復牌。

11月22日，正式復牌前夕，SMG舉行了機構投資者溝通會。會上，SMG總裁、新上市公司總裁黎瑞剛以及SMG黨委副書記王建軍、SMG副總裁吳斌、SMG黨委委員凌鋼從戰略層面解讀了千億媒體整合與轉型思路。

重組後上市公司的戰略定位及業務佈局

戰略定位：

本次重組完成後的上市公司將推進傳統媒體與新興媒體的融合，成為文廣集團統一的產業平臺和資本平臺，以強大的媒體業務為根基，以網際網路電視業務為切入點，實現受眾向用戶的轉變以及流量變現，構築網際網路媒體生態系統、商業模式、體制架構，打造最具市場價值和傳播力、公信力、影響力的新型網際網路媒體集團。

業務佈局：

本次重組完成後，上市公司將全力打造包括“內容、平臺與渠道、服務”在內的網際網路媒體生態系統，發揮使用者規模效應和渠道協同效應，不斷提升公司核心競爭力，實現戰略發展目標。

● 內容板塊：重組後上市公司將堅持“內容為王”的業務板塊經營理念，以使用者需求為著力點，透過提供多元、優質的媒體內容，滿足消費需求，聚攏海量使用者，為重組後上市公司網際網路媒體生態系統夯實使用者及流量基礎。

● 平臺與渠道板塊：重組後上市公司將整合旗下IPTV、數字付費電視、網際網路電視及網路影片等渠道業務單元，實現各渠道的互聯互通，整合各渠道承接的內容資源以及聚集的使用者、流量資源，實現各渠道協同發展，完成使用者獲取、轉化及流量的初次變現。

● 服務板塊：重組後上市公司將全面整合包括廣告、遊戲娛樂、電視購物及電子商務、文化旅遊在內的線上線下服務板塊業務，以雲平臺、大資料中心為依託，向用戶提供針對性強的多元線上線下增值服務，引導使用者進行二次消費，實現使用者及流量的二次變現。

未來，渠道與平臺及服務板塊積累的部分利潤將用以支援內容板塊的發展，為重組後上市公司持續提供優質媒體內容提供保障，實現重組後上市公司網際網路媒體生態系統的良性迴圈和可持續發展。

SMG、百視通董事長黎瑞剛發言全文：新平臺是為了顛覆

重新認識媒體環境

1、傳統媒體產業的生產方式、組織方式、傳播方式、消費方式正在被快速解構和重新結構

我們重新認識我們的媒體生態環境。傳統媒體的組織方式等正在被重新解構和結構，我們的問題是我們所依據的基礎平臺、基礎結構、基礎設施，正在被快速的解構顛覆。傳統新聞紙依賴的紙質介質、發行通路，廣播電視依賴的無線、有線、衛星，電影的發行渠道，這些支撐新聞產業發展起來的基礎架構，正在被網際網路解構。從下游的變化反過來影響我們生產方式的變化。

2、傳統媒體的轉型之路與內容基因的嬗變之路

傳統新聞媒體的組織方式正在發生更大的變化，傳統的媒體個人和組織是線性的組織方式，是合一的，有歸屬感的。網際網路將這些個人從已有的組織中解構出來，透過新的方式重新架構，成為新型的移動網際網路新型組織。這種變化是極其深刻的，我們現在只是在這個變局的門檻跨越中，這種變局未來對整個行業的顛覆，我們現在只是剛剛感受到了溫度。

我們現在面臨的不可迴避的問題是，我們本質的出發點是傳統媒體，現在全球的傳統媒體都在尋求轉型，但是這條路不簡單。當我們的基礎結構被顛覆後，我們只有一張牌：內容。我們是內容的原創者。但是，我們也只是網際網路上無數內容創造者中的一個，無非是有品牌的有權威的組織，但是無數的個人也在生產內容，在分散我們的流量和注意力，所以對於以內容為基因的傳統媒體，變局的艱辛，是個全世界都在面臨的問題。

過去兩週，我和國外很多媒體同行做交流。默多克、華納兄弟新的CEO等，和他們或長或短的交流中，都談到了這個命題。給了我很多啟發，也堅定了我推動SMG新一輪發展的信念，相信我們的路徑是對的。

3、誰在創造未來媒體的最大價值？渠道與內容博弈中，強勢、優質IP也是強大的“入口”

誰在創造未來媒體最大的價值？渠道還是內容？這個問題一直在討論。現在看來，渠道的力量很強大。我剛到電視臺工作的時候，看到東方明珠電視臺，透過訊號傳輸到千家萬戶，這是媒體傳播的一個簡單閉環。如果今天我們還簡單維持這個狀態，那麼我們躺在傳統模式上是不可以的。今天的狀況是，在東方明珠發出的訊號到老百姓家裡的傳播過程中，出現了很多無數的變化，出現了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、SmartTV，也出現了更多的機構，使用者的終端也發生了變化，不再簡單坐在電視前。這些角色在調整產業的構架。銷售的閉環被打開了，傳輸鏈中出現很多新角色。

我們發現，越接近使用者，渠道的價值就越大。當你不控制使用者介面的時候，你的價值就大大打折。

有意思的事情是，當渠道變得特別多，傳輸成本越來越低，當終端越來越便捷，當各種渠道的傳播方式變得雷同，這個時候，內容又成為大家要爭奪的資源。

這種變化是相互的博弈，強勢的內容可以幫助渠道產生、激發、吸引流量，在這種渠道和內容的博弈中，內容本身也是一種入口，成為強大的吸引流量的入口。

4、在生態鏈的兩端追求產品和應用的極致，在基礎結構被瓦解的時候，要建構自己的話語權、執行力

對SMG來說，我們到底是在兩端來回徘徊，還是整合？在遼闊的媒體板圖中，不是每一家都有機會這麼做。作為內容基因的傳統媒體，不能畏縮不前，不能甘於基因，不能跨越。今天是必須要跨越和整合，要進入渠道建設領域，失去的平臺我們要再造，這就是我們的選擇。不是每家都能這麼做，但是每一個國家總要有媒體集團肩負這個使命，橫跨在兩端，成為優質內容的創造、整合分發者，同時也是渠道的建設者。這是我們重組後要建設的目標，我們不會停止於內容的既有優勢，在重組的格局中，我們要有話語權，建構新的平臺和通路。

我們想清楚了兩端都要做，說起來容易，執行過程中不容易。但是隻要堅持目標，追求極致，給使用者最好體驗，才有可能有流量，才能把握好兩端，成為優質的整合者。

5、網際網路思維是覆蓋內容和渠道的顛覆與整合

網際網路思維是什麼？對傳統媒體集團來說，是對內容和渠道的顛覆和整合。對我們所有的員工來說，都要換腦，來洗腦，用網際網路思維重新架構整個新的上市公司包括控股集團公司，我們要覆蓋兩端，不能偏廢，要齊頭並進，不是簡單的依據原有優勢，要顛覆，滾動發展。

重組後上市公司的使命

1、植入網際網路基因是顛覆和整合整個SMG的起點

上市公司的使命，首先是要植入網際網路基因，新的上市公司要成為整個SMG顛覆的起點。SMG是有強大內容基因的，今天我們要把網際網路基因植入傳統媒體集團中去。同時，要用上市公司的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革。

新的上市公司是個資本平臺，毫無疑問，我們更寬闊地對接了資本市場，可是在我心目中，更看作一個新的媒體平臺，用資本的槓桿建造一個新的、代表SMG的未來的平臺，讓我們在新媒體生態中積極探索。

我在很多場合說國整體上市。現在SMG中相當一部分的可經營性資產已經注入新上市公司，未來還會努力，但不是個簡單的資產注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構、生產模式、技術流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹底擁抱網際網路。我們設這個新平臺是為了啟用網際網路基因，是為了未來。

瞭望未來，我們要基於歷史。東方明珠用一句話表示，它是中國文化體制改革的先行者。20年前，浦東開發開放，在我們腳下的這片熱土，東方明珠應運而生，中國第一個文化類上市公司，讓中國驕傲的文化品牌。當我們今天站在這裡，推動重組的時候，我們要向過去的奉獻者獻上敬意，那是我們改革出發的原點。

百視通是傳統廣電面臨網路變局新媒體競爭，掙扎中求生存求發展的個案。我們突破了自己的界限，和電信運營商合作，創造了從來沒有的一種電視傳輸方式，也造就了一個新上市公司，成績不在於創造了新的市值，更是為了三網融合的貢獻。我們感謝過去這些年，對百視通成長中支援的所有參與者和支持者。

我們現在面臨一個新的SMG，大小文廣整合後的新SMG。我們有願景：致力於成為中國最具創新活力和國際影響力的廣電和綜合文化產業集團，這是我們對未來的期許，希望這樣的集團不斷在改變過程中，是最具創新的，而且代表中國走向世界。

2、SMG與新上市公司的關係：獨立運營和耦合發展

未來，SMG和上市公司之間的關係。首先，上市公司合規獨立運營，是必須做到的。過去幾個月，我們大量時間在設定界限，制定遊戲規則，這是首要法則。但是上市公司和SMG的關聯度，是耦合性發展，像兩個齒輪協同、正向、促進發展。在未來，我們有些想法正在推動。比如，建造渠道，過去我們有了東方衛視無線發射，現在在研究無線數字發射。

3、融資後新方向：渠道再造、內容投資、業態突破、國際聯手

融資後一個重要投資方向，是網際網路和移動網際網路，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在這個領域建立我們渠道的高點和平臺新的支撐，那些內容到達使用者的過程中，在價值最大的那頭，我們要有自己的平臺和通路。

內容投資也將是個重要的領域。不是簡單投幾部電視劇和電影，思維也要徹底網際網路。傳統的線性傳播將被顛覆。這些內容可能帶來的價值，現在還是被低估的，隨著人群的迭代，這些內容會爆發更大的價值，將隨著低廉的手持終端不斷向三四線城市發展，這種價值會爆發出來。我們要打破自己的即有認識和思維。

業態的突破。我們已經形成了已有的業態，還有很多領域亟待突破。我們最近還在思考，如何進入資料領域，首先的突破是財經資料領域，財經資訊以及商業金融資料領域。因為保密協議，現在不能說，很快，也許下週我們就會宣佈。我們會和財經業界有獨特資源優勢的龐大平臺，有戰略性的聯絡。

國際的交流合作是SMG過去的優勢。下一步，我們在和國際的聯手中，提升新上市公司的業務能級。昨天（11月21日）我們宣佈了和迪斯尼進一步擴大合作，在2016年會和迪斯尼全球發行的記錄電影，叫做born in China（生於中國）這是展示中國自然地理的大電影，第一部即將製作完成。我們和迪斯尼建立了聯合創作團隊，接下來會在電影電視有整個全面的合作，現在已經有了合作的具體篇目、執行計劃、預算計劃。將合作合資公司，共同經營迪斯尼優質內容的數字開發。

我們和矽谷也會有合作。新的上市公司將在矽谷釋出一隻基金，撬動網際網路變革的源頭，我們將在那設立基地，研究發現已經最新的網際網路和移動網際網路技術，在那裡投資、孵化，帶到中國，促進我們發展。我們還和全球最大的節目模式公司建立合作，把創意生產的流程嫁接到中國（與華納兄弟成立內容投資平臺）。

我們將在國際合作上有一系列的合作和探索。我們的雄心不僅僅是自身的轉型，還要樹立中國媒體的形象，這是我們的夢想。

4、未來上市公司藍圖：多元化內容供應、全產業鏈佈局、網際網路化通路

未來的上市公司將是什麼樣？一是多元化的內容供應。SMG在各種內容領域佈局中都有優勢，我們會提供最多元化豐富的內容供應，上市公司未來會參與投資和戰略決策。全產業鏈的佈局，從內容到通路，從先上到線下，我們下一步會研究線下的發展，旅遊行業、演藝行業，這些線下的行業都會和網際網路之間有重組。

內容供應是不斷創造IP（內容版權），在這中間，上市公司投資擁有這些IP，網際網路通路讓這些IP能夠到達使用者，創造新的價值。這是我們全產業鏈的佈局，讓線上IP線上下獲得新的重生機會和新的價值發現，這是我們的構想。

如何給股東最大的回報？這是我們要回答的問題。永遠用好奇心思考未來，用執行力成為行業的變局者。好奇心指的是一種謙卑的、包容的、開放的，永遠期待自己被顛覆的姿態來看待新的東西，來擁抱新的事物，來迎接新時代的到來。

同時，我們要成為變局者。對上市公司來說，創造利潤完成指標，是應盡的責任。但是要創造最大的價值，僅盯著報表是不夠的，只有把使命定位在行業變局者，才會忍受一時的投入、短期的回報不能體現，但是隻要是行業變局者，長遠來說會為股東創造最大的價值，這是我們的目標。

2002年年初，我在美國學習，我去過福克斯新聞網做實習生，我永遠記得在實習過程中發生的一件事。有一天，要報道一件發生在中國的事件，我之前瞭解了國內媒體的報道情況，我在編前會會議室中，明顯感覺到他們探討的內容和我看到不同，甚至是扭曲和歪曲的，我建議他們看看中國媒體的報道，至少要平衡。

也許因為時間緊張，也許是因為傲慢和偏見，新聞總監說了一句話：今天這個世界，美國媒體說了算。這句話深深刺激了我。那不是狹隘的民族感、職業自尊心更是受到了刺激，我們存在的意義是什麼？走出辦公室，初春的紐約，寒風吹到我臉上，霓虹燈在閃爍。我內心產生一種非常強大的心願：我要回去，我要靠我自己的努力，讓中國媒體驕傲起來，站起來，發出自己的聲音，讓世界的媒體格局中有中國的地位。這是這些年驅使我的一個動力。

SMG往前走，不僅需要我們自己的努力，更需要投資者、股東，和我們有同樣的信念，相信未來，相信中國的媒體是可以驕傲地站起來。謝謝大家。

SMG黨委委員凌剛：15年增幅肯定超過兩位數

公司定位：

新型網際網路媒體集團：強大的媒體業務是產業發展的根基，滿足使用者多樣化需求，實現內容版權價值，內容拉動消費。

網際網路電視終端第一入口：讓大屏和移動終端成為網際網路電視的切入口。

網際網路媒體生態系統：受眾向用戶轉變是流量變現的關鍵，讓受眾變使用者，流量變現作為基本法則，O2O雙向構建生態系統。

業務架構：

最基礎的是雲平臺層面，實現使用者管理，擁有自己的內容庫、支付結算、大資料以及作業系統。

上面一層是網際網路電視大屏、移動終端流量入口，主要流量來自於百視通IPTV、有線數字電視、遊戲主機、以風行網為代表的網際網路影片，以及要大力發展的移動終端。

最終為使用者提供產品和服務，例如內容、廣告、遊戲，甚至電子商務和文化旅遊。

重組亮點：

1.厚積薄發，緊抓網際網路電視切入點

經過多年來圍繞大屏的業務深耕，擁有豐富的產業運作經驗、使用者基礎及資本實力。同時擁有母公司的協同、開放產業格局以及全牌照優勢。在重大產業機遇面前，重組後上市公司佔據了網際網路電視產業的領先地位。總體來說擁有四大優勢:綜合內容優勢、各種終端整合分發優勢、各類業務對接渠道優勢、平臺大資料系統的技術優勢。

2.遵循規範，依託全牌照的產業優勢

內容端，擁有廣播電視節目製作經營許可證、電視劇製作經營許可證、攝製電影許可證、電影發行經營許可證；

渠道與平臺端，線上影片擁有資訊網路傳播視聽節目許可證；數字電視擁有優先數字付費頻道整合運營資質；IPTV擁有IPTV內容服務牌照和整合播控牌照；網際網路電視擁有電視服務牌照及整合播控牌照；手機電視擁有手機電視服務牌照和整合播控牌照；

服務端，擁有廣播電視影片點播業務許可證、增值電信業務經營許可證、網路文化經營許可證、網際網路出版許可證、模擬電視購物頻道牌照、以及全國數字頻道運營牌照等。

3.內容領先，拓展內容產品的競爭力

擁有精品版權百萬小時以上，高畫質版權25萬小時以上，明年 8億以上版權購買預算；新收入的五岸傳播形成最大版權交易平臺，成為上市公司版權主體。一方面透過對接SMG所有內容，另一方面向所有渠道、第三方開放，對接國內外精品內容，建立廣泛的合作關係，形成內容生產競爭力。

4.規模優勢，強化平臺渠道市場領導地位，以雲平臺為基礎

使用者打通、平臺共享、規模經濟。具體來看雲平臺可以對接全球最大的IPTV運營商，擁有2200萬用戶；網際網路電視領域擁有中國首張OTT牌照及200萬用戶；同時還有688萬用戶的中國最大電視購物平臺；3800萬用戶的中國最強互動電視運營商；收集電視付費使用者2000萬；擁有3000萬用戶的全球領先高畫質影視點播平臺；快速增長的智慧電視一體機使用者，現階段使用者規模3300萬人。

5.運營協同，打造流量變現良性迴圈

重組後每一個業務單元將成為運營單位，依靠規模化的使用者實現價值。

6.業務轉型，驅動產業高速發展

業績渠道重要變現在：1、數字營銷：收購了艾德思齊，精準營銷快速增長2、家庭娛樂依託XBOX和PS，領跑中國主機市場；3、拓展電子商務，包括移動終端的體驗式購物模式；4、拓展LBE生活服務，依託東方明珠賓士等餐飲旅遊。並透過佔據網際網路電視第一入口、大資料提升ARPU、戰略合作與併購等三個舉措實現驅動。

7.最佳化治理，引領企業持續增長

適時調整啟動股權激勵計劃，構建市場化、專業化、國際化的管理團隊。

8.業績提升，探索網際網路可持續商業模式

隨著重組後的完善，依託堅實平臺基礎，實現利潤穩定增長。15-17年希望有持續增長，15年增幅肯定超過兩位數。

百視通吸收合併東方明珠投資者溝通

問：希望SMG在產業中的定位和作用？

黎瑞剛：我們要成為行業的變局者。現在文化產業只是一個起步，我不敢說大話，但我們會持續努力。

問：還有沒有沒有注入的資產，是否會注入，大致什麼時點注入？

王建軍：我們還沒有一步到位，但這是我們未來的目標。SMG一直敢於吃螃蟹，但我們不觸碰底線，包括傳媒領域的底線等。我們已經將現階段能夠做的事情已經做了，會積極準備將更多資源向整體上市的目標努力。SMG和上市公司之間是耦合的關係，新的重組後上市公司也為SMG未來的發展帶來了機遇。

問：和迪士尼的合作會給公司帶來怎樣的影響？

吳斌：迪士尼和SMG在文化的基因有相似之處。1、我們是上海申迪的第三大股東，擁有20%股權；2、人流的互動。迪士尼2015年開園，巨大人流將給上市公司帶來巨大的業務互動，帶動上海會議中心、綠洲等旅遊；3、在電視創意合作、電影製作、營銷等模式進行深度合作。

問：怎樣支撐千億市值？

凌鋼：1、重組後上市公司的業績提升，今年歸屬母公司的淨利潤將超24億；2、上市公司網際網路轉型，為公司業務發展和市值提升奠定基礎；3、進一步透過資本運作提升我們的產業規模；4、我們的努力和市場的認可將給投資者一個滿意的答卷。

問：新管理層團隊對股價的預期與信心？

吳斌：信心很大；股價要看大家是否給力。

問：SMG旗下的子公司各有各的APP，手機APP分開對於內容展示更好，但是從渠道的角度整合更好，未來怎樣服務？

黎瑞剛：怎樣理解渠道和內容的整合？任何一種商業模式都是適應使用者對產品的需求。每個公司都有自己的平臺和流量，至於SMG是否需要整合所有的APP，我個人覺著並不必要。我們希望在家庭娛樂的入口方面有一定的突破，因為我們本身是做電視，從內容出發。APP可以是一種商業模式和推廣平臺，可以和使用者互動，只要能夠觸碰使用者的，我們都會鼓勵去做。我們不是馬上就要整合，而是要建立自己的主渠道入口，就是我們的家庭娛樂入口。後續會在不斷的行動中調整。

問：當閉環打造成功後，希望更加封閉（如蘋果）還是更加開放？

黎瑞剛：兩個概念：1、要不要走軟硬一體；2、閉環系統的模式，即前店後廠模式，如TVB，但現在SMG沒有特定模式，我們希望在中國環境下找到自己適用通路。未來我們會和阿里密切合作，我們的內容已經有一些和阿里有深入合作了。未來肯定不會是前店後廠。

舉個例子，這次整合有家五岸傳播，最初是賣SMG內容，後來做第三方，即版權交易，現在做了一個網站。第二個例子是艾德思齊，原來的廣告業基本上靠4A模式，今天面臨著巨大的挑戰，對於長尾使用者以往4A是不會投放的，因此程式化廣告方式出現。未來電視廣告可能程式化，現在4A已經意識到這個問題。

問：公司的人才儲備和激勵？

黎瑞剛：SMG是事業單位轉型的國有企業，中國廣電傳統媒體機構出現了一陣離職潮，都去了市場化機構，也衝擊到了SMG。SMG現在是一個市場化的企業，有非常多的辦法吸引人才、留住人才。整體上市也是希望為SMG實現人才激勵，未來仍將繼續探索。

問：和國外巨型傳媒集團合作的背景？怎樣用中國文化影響世界？

黎瑞剛：國際合作講幾點：1、中西方的合作和交流是陣痛的，但是之後民族文化會起來。韓國文化也曾經被美國文化全面覆蓋，但是現在也輸出到世界。民族基因有一天一定會出來，這時出來的是雜交的文化，我歷來鼓勵開放、鼓勵競爭、鼓勵吸收引進再創新。好萊塢和中國今天的差別在什麼地方，是流程體系的差別。好萊塢製作、創作、發行都有流程體系，當能夠吸收這個流程體系之後，自己的文化就可以做嫁接。

問：黎叔講到適時推出股權激勵，怎樣有所突破？

王建軍：人是我們最核心的資產。在中宣部的改革方案當中我們看到了希望，鼓勵我們去做些探索；不只股權激勵，在超額利潤分享等方面，我們都會做探索和嘗試；我們不會照搬市場化一般的企業，會針對傳媒行業的特殊性作出獨特安排；並以我們的執行力來兌現。